Реструктуризация рынков


Таких предприятий большинство среди тех, кто внес положительную составляющую в показатели роста отрасли. Их просчетом была лишь недооценка силы происходящих преобразований и, как результат, отставание от лидеров. Но большое количество предприятий в период кризиса столкнулось с серьезными проблемами, не только не позволяющими быстро нарастить объемы выпуска, но и практически неустранимыми в короткий промежуток времени (предприятия 3-го квадранта). Таких проблем множество и они разнообразны, но как будет показано далее, все они взаимосвязаны и вызваны в большинстве своем неэффективным руководством в докризисный период. Рассмотрим некоторые из них.
Миф о свободных мощностях. Многие предприятия, как это не покажется странным на первый взгляд, столкнулись именно с ограничениями по производственным мощностям. У одних "свободные мощности" сданы в аренду, хотя формально числятся на балансе предприятия, у других они представлены преимущественно металлическим ломом, неспособным к функционированию вследствие физического износа, у третьих – это "мощности", с помощью которых можно производить только продукцию десяти-летней давности, ныне не востребованную рынком, а у четвертых они являются элементом серьезно разбалансированного техпроцесса8. То есть в подавляющей своей части статистику по свободным мощностям формируют преимущественно непригодные для текущего использования единицы оборудования.

А значит, колоссальный резерв мощностей в российском реальном секторе напоминает, скорее, желанную легенду, нежели реальность. Этот факт и был лишний раз подтвержден кризисом, когда превысить докризисный уровень производства, вопреки ожиданиям, удалось немногим.
Реструктуризация рынков, также имевшая место в период кризиса во многих отраслях, привела к тому, что продукция, которую они производили, оказалась практически невостребованной. Именно по этой причине отрасль машиностроения оказалась в разряде наиболее сильно пострадавших (см. выше). Схожей была ситуация и в полиграфии: спрос на наиболее высокодоходную рекламно-представительскую продукцию обрушился в этот период по причине ослабления финансового состояния основных ее потребителей – коммерческих банков и туристических агентств, масштабы деятельности которых драматически снизились с обвалом рубля.

В результате быстро перестроиться смогли лишь те, чье печатное оборудование позволяло эффективно производить продукцию иного профиля. А не повышать цены на высококачественную полиграфическую продукцию эти компании не могли, поскольку практически все основные материалы (бумага, триадные краски, лаки, фотоформы и офсетные пластины) приобретаются полиграфистами за валюту. Реструктуризация рынков, имевшая место в этих и других отраслях, явилась своеобразным тестом на технологическую мобильность предприятия, успешно справились с которым лишь наиболее подготовленные для деятельности в условиях рынка.
Финансовые ограничения явились одним из наиболее весомых сдерживающих факторов для предприятий, у которых на момент кризиса оставалась валютная задолженность (кредиты, неоплаченные контракты иностранным поставщикам оборудования и т.д.). Такие предприятия не могли не только заказать сырье по выросшим в несколько раз ценам, но и аккуратно платить заработную плату, которая в России часто выступает в таких случаях источником финансирования. А поскольку в России не любят брать кредиты, то те, кто пошел на увеличение оборотных активов, связанное с новыми закупками, начали накапливать задолженность по заработной плате, затормозив в итоге и без того обесценившиеся доходы населения.

Кроме того, значительные финансовые ресурсы были переориентированы на валютные спекуляции, от чего еще сильнее пострадало производство.
Некачественное управление предприятием также является формой трудно устранимых ограничений. Например, это иммобильность из-за избыточного неквалифицированного персонала или неэффективной организационной структуры, неэффективное финансовое управление, утеря рынков сбыта, сильная вовлеченность в бартерные отношения и т.д. Особенно важная и распространенная в России проблема – нерациональное управление оборотным капиталом. Еще задолго до кризиса в производственных программах многих предприятий уже существовали продукты, целесообразность производства которых не мог объяснить ни один из руководителей. Между тем в подавляющей своей массе такие продукты являлись основной причиной дефицита необходимых для расширения производства оборотных средств9.

Расчеты на основе имитационных моделей таких предприятий показывают, что простое исключение некоторых продуктов из производственной программы позволило бы им избежать возикших в кризисный период проблем.
К тем, кто "не смог", относятся и практически все естественные монополисты. Особенно это касается железнодорожного транспорта, телекоммуникаций и энергетики, где объемы производства зависят в большей степени от макроэкономической ситуации и воли потребителей их услуг, нежели от руководства самих предприятий. Осложнило для них ситуацию государственное регулирование: "связистам" разрешили поднять тарифы только на международную связь, "энергетики" не поднимали вовсе, "железнодорожники" еще в августе 1998 г. снизили (!) тарифы в среднем по отрасли на 25%.
В итоге большинство естественных монополий оказались пассивными созерцателями послекризисных проявлений в экономике. Их антикризисные меры опирались, в основном, на сокращение затрат, которое у большинства из них возможно только при условии кардинальной реструктуризации системы управления – процесса, на который уходят годы.
Естественным с такой точки зрения было и удивление руководства многих из этих предприятий по окончании 1-го квартала 1999 г., когда вдруг доходы неожиданно выросли. По причине отсутствия стратегии и продуманного комплекса действий вопрос, что делать с внезапно появившимися деньгами в ситуации, когда их не ожидали, решался везде по-разному и опять-таки далеко не всегда эффективно, что уже во 2-м квартале 1999 г. отрицательно сказалось на их финансовых результатах.
Остается еще одна группа предприятий – те, кто по разным причинам занял выжидательную позицию в надежде на скорую стабилизацию. В ситуации, когда курс рубля к доллару менялся беспрецедентными для России темпами, аналитики выступали с самыми противоречивыми прогнозами, и даже проект государственного бюджета на 1999 г. постоянно наталкивался на необходимость корректировки ожидаемого валютного курса, возникла неразбериха, в которой многие руководители просто растерялись. Рост объема производства порождает обычно значительную потребность в оборотном капитале, инвестировать в который в ситуации неопределенности многим показалось делом рисковым.

В результате кризис многими был воспринят как повод для приостановки производства с целью пережидания потрясений10.
Но не только риск неопределенности играл здесь важную роль. Ряд предприятий, находясь на протяжении многих лет в "предбанкротном" состоянии, столкнулся с "угрозой" получения значительной рублевой прибыли при том, что в валюте это были все-таки колоссальные убытки. В такой ситуации, во-первых, генерировать базу для налога в условиях отсутствия денег многим справедливо кажется неразумным.

Во-вторых, все понимают, что, однажды заплатив налоги сполна, можно надолго потерять статус потенциальных банкротов и оказаться перед необходимостью начать выплачивать многолетние долги по налогам, которые de facto пока не требуют. В такой ситуации многие просто решили сохранить свои позиции, что для них стратегически оказалось более выгодным.
И решающую роль здесь играет не "тяжесть налогового пресса", на которую любят часто ссылаться в России, когда вспоминают об убыточных предприятиях: исследования показали, что она не так уж велика и вполне посильна. Просто в современной России некоторые, с молчаливого согласия государства, могут себе позволить не платить налоги в надежде (и, видимо, не без оснований) на то, что накопившиеся долги им когда-нибудь "простят". Как правило, это предприятия с большим количеством занятых, выпускающие продукцию, невостребованную рынком. Противоположный полюс составляют предприятия, для которых угроза принудительного банкротства носит реальный характер11 (особенно показательный пример – малый бизнес).

Эта часть предприятий вынуждена по российским правилам игры платить налоги полностью, а точнее в той мере, в которой их не удается "увести" из отчетности.

Таблица 5.1
Сопоставление целевых задач при принятии управленческих решений
в теории корпоративных финансов и российской управленческой практике


Объект принятия решения
Целевая задача при принятии решения
В теории и исходя из "экономической целесообразности"
На деле на большинстве российских предприятий
Персонал
Минимизация избыточного персонала для увеличения эффективности трудозатрат
Максимизация численности подчиненных для роста статуса руководителя
Инвестиции
Направление инвестиций в высокоэффективные проекты
Распределение финансовых ресурсов в "боковиках" и сокрытие реальной отдачи капитала
Прибыль
Максимизация прибыли
Минимизация прибыли
Налоговые платежи
Оптимизация объектов налогообложения и графика платежей
По возможности не платить налоги, ссылаясь на "бедность"
Кредитные ресурсы
Привлекать в эффективные проекты, дающие отдачу, превышающую ставку по кредиту
Подождать с проектами, но не привлекать кредиты ни в коем случае
Продажи продуктов
Продавать по возможности дисциплинированным покупателям, иногда жертвуя объемами
"Растолкать" как можно больше для увеличения объема отгрузки и максимизации комиссионного вознаграждения менеджеров по продажам
Ценовая политика
Предоставлять скидки для ускорения оплаты и увеличения продаж
Продать хоть и по бартеру, но по существенно завышенным ценам
Снабженческая
политика
Рационализация поставок для сокращения запасов
"Запас карман не тянет" – забить склад и долго к этой проблеме не возвращаться
Интерес
собственников
Получать доходы через дивиденды
Получать доходы путем нелегального выведения средств из операционной деятельности


Содержание  Назад  Вперед