Сфера и рамки консалтинга


4. Сфера и рамки консалтинга
Со времени второй мировой войны границы и сфера услуг управленческого консультирования значительно расширились. Управленческое консультирование в целом вышло за рамки индустриального и научного секторов, в которых зародилось, охватив многочисленные сферы деятельности, как внутренние, так и внешние по отношению к организациям, и которые требуют применения как качественных, так и количественных навыков и методов. Эти услуги предоставляются внутри разнообразных промышленных групп и секторов и для целого ряда типов организаций.
5. Специализация и области применения
Практика управленческого консультирования охватывает широкий и всевозрастающий спектр специализаций и областей, связанных с процессом управления в рамках частного, государственного и бесприбыльного секторов. Есть функциональные специализации (например, стратегическое планирование, маркетинг, производство, человеческие ресурсы, финансы, информационные технологии) и отраслевые (например, здравоохранение, финансовые институты, транспорт). Существуют специалисты по управлению окружающей средой, являющиеся консультантами по управлению.

И, наконец, можно выделить консультантов, специализирующихся на процессе управления изменениями.
Такой охват делает управленческое консультирование профессией поистине широкого профиля. Однако определенные принципы являются общими для профессии управленческого консультирования. Эти принципы, общие для всякого профессионального/сертифицированного консультанта по управлению, являются предметом Свода основных знаний.
6. Тенденции в консалтинге
Традиционно консультантов привлекали, чтобы отладить какую-нибудь организационную ситуацию или деятельность. Сегодня упор больше делается на улучшение (совершенствование) или изменение. Существует также тенденция к усилению роли международного консалтинга, отражающая рост транснациональных корпораций.
7. Типы клиентов
Клиенты консультантов имеются во всех сферах человеческой деятельности и в организациях всех типов – крупных корпорациях, малых частных предприятиях, неприбыльных организациях публичного/государственного сектора; есть и особая клиентура (например, клиенты, нуждающиеся в судебной поддержке).
8. Консалтинг как профессия
Как отмечалось в п. 2, профессиональный консультант по управлению – это человек, рассматривающий управленческое консультирование как профессию, стремящийся к самосовершенствованию как в процессе управления, так и в процессе управленческого консультирования и придерживающийся этического кодекса профессиональной организации в области управленческого консультирования.
Для успешной карьеры в управленческом консультировании требуются определенные личные качества. К ним относятся умение анализировать дилеммы, восприятие психологического климата в организации, прямота, ощущение времени и навыки межличностного общения. Наем и подбор консультантов должны проводиться эффективно, чтобы выявлялись лица, обладающие этими качествами или способные их развить.
9. Эффективность в консалтинге
К навыкам, необходимым для эффективного консалтинга, относятся: 1) диагностические способности; 2) умение решать и исполнять; 3) общие и специальные знания в области менеджмента и сопредельных дисциплин; 4) навыки общения; 5) способности в области маркетинга и продаж; 6) управленческие навыки; 7) определенное поведение, способствующее успешности продаж. К средствам приобретения и оттачивания этих навыков относятся университетское образование, специальное образование и опыт практической работы в качестве консультанта.
10. Профессиональное отношение и поведение
По мере становления управленческого консультирования как самостоятельной отрасли оно все более усваивает принципы профессионализма. К ключевым аспектам этого процесса относятся признание технической компетентности, важность служения клиенту, приверженность принципам беспристрастности, объективности и конфиденциальности, отрабатывание заплаченных денег. Критически важным элементом профессионализма является и этика.

Поэтому были приняты кодексы профессионального поведения управленческого консультирования и созданы ассоциации, чтобы гарантировать соблюдение этих кодексов и профессиональных стандартов.

11. Профессиональное поведение и этика
Управленческое консультирование сталкивается со множеством этических дилемм. Например, консультант берется за выполнение заданий, превышающих его компетенцию или чреватых конфликтом интересов (с другим клиентом либо вследствие личных корыстных интересов); разглашает конфиденциальную информацию клиента; допускает пренебрежительные высказывания о конкурентах.
Профессиональные ассоциации учреждают кодексы профессионального поведения, дающие этические установки их членам.
12. Профессиональные ассоциации
Профессиональные ассоциации учреждаются с целью защиты общества путем поощрения этического поведения и предоставления качественных услуг. Их можно найти во всех срезах общества: в медицине, юриспруденции, бухучете, здравоохранении, архитектуре, технике и т.д.
Управленческое консультирование – это исключение. Существуют различные типы ассоциаций, являющиеся «законным представителем профессии». Одни преимущественно отстаивают коммерческие интересы их членов; другие существуют для того, чтобы «удостоверять» профессиональный статус своих членов, устанавливая стандарты поведения и проверяя их на соответствие этим стандартам.
13. Профессиональная сертификация
Профессиональная сертификация обеспечивает законность деятельности практикующего профессионала. Как отмечалось в п. 2, сертифицированный консультант по управлению отвечает определенным установленным критериям в отношении деятельности, квалификации, опыта, компетенции и независимости. Сертификация практикующего профессионала устанавливает минимальную планку ожидаемого поведения, что призвано защищать покупателей услуг и поддерживать престиж профессии.
Ныне действуют следующие основные требования, установленные ICMCI (Международным советом консалтинговых институтов):
не менее чем трехлетний опыт управленческого консультирования;
признаваемая степень, профессиональная квалификация или дополнительные 5 лет в
управленческом консультировании вместо степени;
не менее 1200 часов ежегодно активной работы в области управленческого консультирования в течение трех квалификационных лет за предшествовавшие пять лет, при условии активной работы в настоящее время;
консультант–владелец или сотрудник фирмы, имеющий самостоятельную практику,
или внутренний консультант;
прохождение письменного экзамена или структурированного интервью для проверки знания кодекса профессионального поведения и свода основных знаний;
рекомендации двух действительных членов;
письменное описание пяти выполненных заданий или пять отзывов клиентов,
подтвержденных через интервью.
Отношения консультанта с клиентом
Консультационный процесс содержит ряд признаваемых и отработанных мер по обеспечению профессиональных услуг клиентам. Причины, по которым клиенты обращаются за помощью, и виды производимых интервенций можно классифицировать, подготавливая почву для отношений профессионального консультанта с клиентом.
14. Понимание клиента
Каждый клиент действует в особом, возможно, уникальном контексте, потенциально состоящем из множества граней экономического, политического, культурного и организационного характера. Важно понимать существо этого контекста, для того чтобы разобраться в сложности (или простоте) требований клиента. Для лучшего понимания консультанту, скорее всего, понадобится по крайней мере некоторое (может быть, и значительное) знание отрасли, организации клиента и других аспектов.
15. Выявление потребностей клиента
Успешные отношения консультанта с клиентом основываются на четком выявлении и понимании потребностей клиента. Клиент может изложить их в устной или письменной форме (техническое задание). Однако осознание клиентом его нужд может существенно отличаться от истинных проблем клиентной организации.

Поэтому точку зрения клиента необходимо принять за отправную, но для более полного выявления и понимания его потребностей целесообразно провести первичное обследование или диагностику.
16. Выбор метода интервенции
Консультанты могут принимать несколько разных ролей выполнения консультационных заданий. Эти роли могут варьировать от высокодирективных до недирективных, таких, как сторонник изменений, технический эксперт, тренер/преподаватель, сотрудник, альтернативный идентификатор, обследователь, размышляющий специалист по процессу.
17. Отношения с менеджерами-клиентами
Умение общаться с менеджерами-клиентами – необходимая часть понимания клиента и выявления его потребностей. Менеджеры – это часть организации-клиента и как таковые являются частью и проблемы, и решения. Вероятнее всего, важно добиться сотрудничества менеджеров-клиентов, чтобы собрать информацию, подтвердить полученные данные, опробовать потенциальные решения и добиться принятия рекомендаций.

Это требует чуткости, мастерства и высокой степени профессионализма.
18. Взаимодействие с культурой клиента



Содержание  Назад  Вперед