Взаимодействие с культурой клиента


Взаимодействие с культурой клиента является частью его понимания. Оно может охватывать ряд аспектов: часы работы, благоустройство рабочего места, одежду и др. Консультант по управлению – это независимый профессионал, который должен вписаться в организацию клиента на время выполнения задания и досконально знать все особенности его культуры.
19. Управление конфликтом
Как посредники изменений консультанты по управлению признают, что во время выполнения ими заданий возможно возникновение конфликтов. Они могут произойти в любое время и часто вызываются опасениями, что изменения отрицательно скажутся на организации и ее людях.
Важно предвидеть потенциальный конфликт и организовать задание таким образом, чтобы предусмотреть конструктивные способы его решения. Например, один из способов – создать руководящий комитет, который позволит менеджерам клиента отслеживать ход выполнения задания. Однако возможны случаи, когда такой комитет неуместен.
20. Поддержание отношений
После завершения задания, для выполнения которого был нанят консультант, он может:
1) прекратить отношения, считая, что задание было единственным проектом и нет ни нужды, ни возможности для оказания дополнительных профессиональных услуг, или 2) поддерживать и укреплять отношения с клиентом и в дальнейшем помогать клиенту в достижении его целей. Выбор зависит от новых возможностей, открывающихся перед консультантом либо у данного клиента, либо в другом месте, а также от состояния отношений с клиентом. Очевидно, что поддержание добрых отношений принципиально важно для того, чтобы клиент вновь обратился к тому же консультанту.
Процесс выполнения консалтингового задания
От первого контакта с клиентом и вплоть до стадии оценки выполнения задания профессиональный консультант по управлению осуществляет предписанный набор мер, объективно и независимо применяя свои навыки в решении проблем для удовлетворения конкретных потребностей клиента. Качество и достоверность результатов повышает применение при выполнении консалтингового задания методов управления проектами.
Начало выполнения задания
Как и у всех профессионалов, у консультантов по управлению есть лишь один шанс произвести хорошее первое впечатление. Он должен с самого начала неуклонно проводить курс на установление профессиональных отношений с клиентом и использование всех возможностей предоставления услуг.
21. Первый контакт
Консультант контактирует с новыми клиентами, продавая свои услуги. Программы маркетинга консалтинговых услуг обычно основаны на сочетании методов прямого и непрямого маркетинга.
Программы непрямого маркетинга исходят из того, что первый контакт инициируется клиентом. Клиент проявляет интерес к услугам консультанта вследствие его высокой репутации, хорошего отзыва одного из прежних клиентов консультанта, узнав о консультанте из справочников консультантов, из публикаций или познакомившись с ним на конференции.
Программы прямого маркетинга делают упор на выявление определенных клиентов и нацеливают на контакт с ними. Первичный контакт возможен в виде письма, телефонного звонка или личного визита.
22. Выявление и прояснение нужды клиента
Выявление и прояснение нужды клиента – это процесс установления консультантом сферы и характера потенциального задания. Сначала консультант пытается узнать и понять организационную культуру, властную структуру, готовность организации к изменениям и область ее деятельности. Затем он использует один или более методов из целого набора их, чтобы проверить правильность первоначального определения задания.
23. Исследование готовности к изменениям
Изменения – важный элемент консалтинговых заданий. Часто бывает, что ясно выявленную проблему трудно решить, если клиент не готов принять изменения. Исследование готовности клиента к изменениям очень важно для определения потенциального успеха.

Ряд признаков мог бы сигнализировать о готовности клиента принять изменения, в том числе наличие сторонника изменений, занимающего значительную должность, потенциальных проводников изменений в организации, четко очерченная сфера изменений и выяснение выгод от изменений.

Имеется ряд методов оценки этих факторов в рамках организации, включая интервью с ключевыми руководителями и специалистами, обследования, наблюдения и неформальное общение.
24. Исследование потенциала совместной работы
Оценка консультантом своего умения эффективно договариваться с клиентом может быть выражена степенью совпадения первичных представлений клиента и консультанта:
об определении проблемы;
о том, чего нужно добиться;
о том, какие следует применять критерии оценки;
о том, каковы должны быть роли консультанта и клиента в задании.
Хотя это общее понимание может меняться по мере накопления информации в ходе выполнения задания, похожие взгляды, установившиеся вначале, помогут консультанту оправдать ожидания клиента и обеспечить атмосферу благожелательного сотрудничества.
25. Выявление выгод
Интервенция консультанта призвана принести пользу клиенту, целиком или частично отвечая нуждам клиента. Выгоды от осуществления задания могут стать возможными либо от непосредственного участия консультанта либо при его содействии. Это может быть:
совершенствование стратегического руководства;
сокращение издержек;
совершенствование принятия решений;
повышение конкурентоспособности;
улучшение стиля руководства;
передача технологии и тренинг.
Кодекс профессионального поведения требует, чтобы консультант брался только за те задания, для выполнения которых он обладает необходимой компетенцией. Важно также, чтобы любое описание потенциальных выгод было обязательно отражено в предлагаемой рабочей программе и подтвердилось опытом.
Контракты и соглашения
Как только консультант с клиентом установили необходимость оказания профессиональных услуг, они должны заключить соглашение об условиях взаимоотношений в рамках выполнения предстоящего задания.
26. Понимание проблемы и ее сферы
Необходимо, чтобы консультант по управлению четко изложил (в предложении или в письме о согласии взять на себя выполнение задания) свое понимание проблемы клиента и ее сферы. Именно здесь консультант документирует свое понимание нужд клиента, включая указание рамок охвата проблемы в задании.
27. Ожидаемые продукты и результаты
Контракт (письменный) и соглашение (устное или письменное) между клиентом и консультантом основаны на взаимопонимании относительно того, какие услуги будут предоставлены и какие результаты ожидаются. Важно поэтому, чтобы консультант представил все предлагаемые продукты и результаты в своем предложении услуг. Это могут быть:
определение миссии для организации-клиента, стратегический план и как результат – способность руководства фокусировать внимание на критически важных проблемах;
руководство, в котором будут изложены все необходимые аспекты корпоративной политики, что позволит сотрудникам лучше понять свои права и обязанности;
план работы на рынке, который ясно указывает потенциальных покупателей, дает прогнозы продаж и описывает методики и предложения, используемые в анализах.
Вербальное согласие, даваемое клиентом устно, основано на договоренности об условиях и ожиданиях. Письмо-согласие представляется клиентом, в нем подтверждается, что клиент принимает предложение и техническое задание. Письменный контракт представляет собой документ, содержащий обязанности, подходы и условия.
28. Роли и обязанности
Роль консультанта по управлению в выполнении задания выражается в его поведении или образе действий. Заключая контракт об оказании консалтинговых услуг, консультанту и клиенту следует открыто оговорить роль консультанта, соответствующую целям задания и нуждам клиента. Разные роли по-разному влияют на характер интервенций и колеблются от недирективной роли процесс - консалтинга до в высшей степени директивной роли контент - консалтинга.

Фактическая роль может часто меняться на разных стадиях осуществления задания. Типичные роли в порядке возрастания директивноести интервенций могут быть следующими:
«резонатор», или объективный наблюдатель;
процесс-консультант;
сборщик информации;
альтернативный обследователь;
сотрудник, решающий проблемы;
тренер/преподаватель;
технический эксперт;
«адвокат», защитник определенных взглядов.
Конкретные обязанности консультантов в ходе выполнения задания связаны с задачами и действиями, согласующимися с глобальной ролью консультанта в проекте и воспринимаемыми как необходимые для достижения поставленных целей. Важно, чтобы обязанности или конкретные задачи как консультанта, так и клиента были обстоятельно рассмотрены, согласованы, распределены и заранее документированы, а затем выполнялись с должным учетом меняющихся на протяжении задания обстоятельств.
29. Календарные планы и ответственность
Календарные планы – это планы, содержащие задачи или действия, которые предстоит выполнять в ходе задания, оценивающие время и устанавливающие временной график выполнения задач и ответственных за их выполнение. В простейшей форме календарные планы имеют вид графиков времени, рабочих планов или графиков Ганта (планов– контрольных графиков). Более сложные календарные методы, такие, как диаграммы по методам ПЕРТ (метод оценки и пересмотра планов) и СРМ (метод критического пути), помогают отобразить взаимопереплетения и взаимозависимости задач. Ответственность за конкретные задачи означает принятие на себя права выполнения этих задач.

Ответственность устанавливается в календарном плане указанием лиц, выполняющих задачи, и средств осуществления функций планирования, мониторинга и контроля в управлении проектом.



Содержание  Назад  Вперед