Рассказ интервьюируемого о руководстве


Результаты интервью. Ими являются расшифровка и резюме тех интервью, которые содержат потенциальные примеры неявных знаний. Эти резюме служат двум целям в разработке инструментария.

Во-первых, элементы неявных знаний (существенные детали сообщения) могут быть извлечены из резюме и проанализированы. Во-вторых, сами по себе эти резюме (включающие в себя рассказы профессионалов, которые те связывают с приобретением своего опыта) могут использоваться для создания перечня.
В качестве промежуточного этапа служит обращение к экспертам (членам исследовательской группы или специалистам-практикам, знакомым с конструктом неявных знаний) с просьбой определить, отвечают ли выявленные в интервью знания критериям неявных. Критерии таковы:
1) знания получены при минимальной поддержке со стороны;
2) они соотносимы с действиями;
3) они важны для достижения тех целей, которые обладают для индивида значимостью.
Часто примеры знаний, проанализированные экспертами, отвергаются как не соответствующие одному из перечисленных выше критериев. Рассмотрим историю, рассказанную офицером:
В моем подчинении служил лейтенант, который был очень рассеян. Он мог унести домой чувствительные приборы например, оружие, приборы ночного видения и т. д. Даже терял их. Он потерял пистолет, но вместо того, чтобы остановиться и поискать, продолжил выполнение операции.

Насколько я знаю, когда вы теряете такую технику, вы прекращаете все другие действия и пытаетесь отыскать ее.
Эта история не отвечает критериям неявных знаний. Сам рассказчик указывает, что знания, на которые он ссылается, известны руководству. Они отражены в официальной процедуре.

Таким образом, нет никаких оснований считать, что знания, имеющиеся у офицера, имеют отношение к его практике работы с чувствительными приборами и их утратой. Для сравнения рассмотрим еще одну историю подобного содержания, рассказанную другим офицером:
Для командира важно знать, когда можно сообщать плохие новости начальству, а когда лучше умалчивать о них. Было установлено, что орудие потеряли около полуночи. Командир подразделения сказал мне, что оно было на своем штатном месте, поскольку тот видел его, когда проходила контрольная проверка с помощью высокоточной техники. Я поговорил с каждым членом подразделения и установил, что орудие было на позиции. Мы искали его с полуночи до трех часов ура.

В этот промежуток времени я посчитал, что не стоит докладывать командиру батальона о случившейся потере, поскольку был убежден, что орудие мы найдем. Однако в 4 часа предстояла проверка всей имеющейся техники, и по соображениям этики я доложил в 3 часа командиру батальона, что орудие потеряно. Я рассказал, что предпринял для поисков техники, уточнив, что был уверен в обнаружении пропажи за ночь. Командир не выглядел расстроенным.

Мы обнаружили орудие через 10 минут после восхода солнца, и командир батальона был доволен, что мы проделали все предусмотренные процедуры в случае потери боевой единицы.
В этой истории офицер явно описывает некоторые знания, которые он получил опытным путем, касающимся потери чувствительной военной техники (т. е.
-| ТАБЛИЦА
Рассказ интервьюируемого о руководстве с примером кодированных неявных знаний
Краткое изложение истории
Командир батальона заметил, что командиры подразделений настолько желали добиться успеха, что брались за выполнение заданий, непосильных для их подразделения. Таким образом, подразделения и командиры прилагали много усилий и времени для выполнения этих заданий, не прибегая к помощи батальона, чтобы военачальники смогли продемонстрировать свое мастерство. Командир батальона поручил одному из своих подчиненных задание, на выполнение которого силами его подразделения у того ушло 2 недели.

Командир понял, что это поручение можно было выполнить за 2 дня, если бы офицер, возглавлявший подразделение, запросил дополнительные батальонные ресурсы. После этого случая командир батальона взял за правило просить своих подчиненных реально оценивать возможности их подразделений, прежде чем те возьмутся за выполнение очередного поручения. Командир батальона чувствовал, что все командиры стремились достичь успеха и добиться высокой оценки из-за сильного соперничества, царящего в современной армии. Кодированный пример

ЕСЛИ ваши командиры подразделений стремятся достичь успеха и добиться высокой оценки своих действий И
ЕСЛИ они берутся за выполнение поручений, требующих привлечения больших ресурсов, чем имеет их подразделение, И
ЕСЛИ они неохотно обращаются за помощью к своему руководству, чтобы получить дополнительные ресурсы,
ТОГДА нужно требовать от командиров произвести оценку возможностей их подразделений, прежде чем те возьмутся за выполнение очередного задания,
ПОТОМУ ЧТО точная оценка возможностей подразделения покажет, сможет оно или не сможет выполнить возложенную на него миссию. Эта оценка должна предостеречь командиров от выполнения задания, которое слишком трудно для их подразделений.
орудия). Он узнал, что в некоторых обстоятельствах лучше повременить и не докладывать сразу о проблеме, пока это не станет необходимым. И в то же время стоит предпринять все необходимые шаги для ее разрешения.
Кодирование выводов из интервью. После определения того, какие из предложенных примеров отвечают критериям неявных знаний, следует преобразовать резюме в более пригодную для дальнейшего анализа форму. Мы использовали формат, основанный на процедурных признаках определения неявных знаний.

Таким образом, таковые выражались как соответствие ряда предшествующих условий и последующих действий. Пример эпизода, содержащего неявные знания, и сделанных из него выводов показан в табл. 1.
Знания представлены одним или несколькими предшествующими условиями (утверждениями в форме ЕСЛИ), одним или несколькими последующими дей-
28



Содержание  Назад  Вперед