Устойчивость модели


рубежом.
Для успешной реализации международной стратегии корпорации специфика ее организационной структуры, а также продукции и услуг должны соответствовать рынкам и юрисдикции стран, в которых корпорация действует. Адаптация продукции и услуг в соответствии с потребностями рынка функционирования корпорации, ознакомление менеджеров с местными условиями, готовность учитывать национальную специфику ведения бизнеса и соблюдать местное законодательство, выраженная склонность к участию в совместных предприятиях вот только некоторые позиции в длинном списке адаптационных мер, предпринимаемых корпорациями в процессе осуществления внешнеэкономической деятельности. Взаимоотношения между корпорациями, правительствами принимающей страны и правительством ее родины, характер и стиль отношений корпораций и государства накладывают огромный отпечаток на формирующуюся в стране корпоративную модель.

В условиях экономических реформ, обострения конкурентной борьбы, национальные модели корпоративных отношений, структура и система управления корпорациями постоянно трансформируются с целью адаптации к изменяющимся условиям.
В складывающихся условиях изучение международного опыта помогает разобраться в природе корпоративных отношений, понять, что их формирование и развитие представляют собой динамичный исторический процесс, происходящий в условиях экономических реформ, обострения конкурентной борьбы при содействии и влиянии многочисленных внутренних и внешних факторов и условий.

3.6 Организационно-экономические основы эффективной деятельности корпораций
Современные корпорации способны существовать и успешно конкурировать на рынке лишь при условии успешной адаптации и постоянного развития в изменяющихся условиях ведения бизнеса. По мере функционирования руководство компании постоянно сталкивается с необходимостью разрешения обще-управленческих вопросов, связанных с эффективной организацией и планированием стратегической деятельности корпоративного образования, а также решением текущих проблем, связанных с реализацией тактических и оперативных задач (какие издержки понесет предприятие по ходу выполнения намеченных планов, какие потребуются ресурсы, сколько и когда именно). Правильный выбор корпоративной политики и долгосрочных целей может существенно повысить потенциал и результативность деятельности корпоративного образования. В результате критериями оптимальности выбора являются:

  • рациональность (адекватность потенциала корпоративного образования возможностям и угрозам корпоративной среды);
  • эффективность организации (анализ сильных и слабых сторон корпоративного образования, прогноз и определение результата организационных

мероприятий).
В условиях современности главными компонентами успеха в коммерции и бизнесе становятся системная корпоративная организация и управление, а также стратегическое планирование. Залогом эффективности современных предпринимательских структур, построенных на принципах корпоративного управления, является необходимость реализации стратегии планомерного и управляемого роста и развития в условиях двух ограничений: пределы роста экзогенны (лежат вне системы), пределы развития эндогенны (заложены в ней самой). При стремительном распространении новых технологий, инноваций, изменении потребительских качеств услуг, глобальном внедрении сетей связи в организацию деятельности хозяйствующих субъектов стратегия динамичного роста и расширения масштабов деятельности корпоративных образований реализуется двумя путями:

  • на основе использования внутренних резервов через накопление и расширение производства (внутрикорпоративная интеграция, концентрация акционерного капитала, собственных накоплений);
  • на основе использования привлеченных внешних источников путем реализации стратегии и тактики слияния и поглощения (межкорпоративная интеграция, диверсификация деятельности, перераспределение рисков).

В складывающихся условиях разработка и внедрение эффективной организационной модели, сориентированной на устойчивое развитие корпоративного образования, предоставляет руководству и членам корпоративного образования возможность обоснованно планировать стратегическую деятельность, более полно учитывать возможные риски, оптимизировать использование имеющихся ресурсов, контролировать исполнение планов путем анализа фактических показателей и вносить своевременную коррекцию в ход работ. В качестве организационно-экономической основы модели выступает внутрикорпоративная целевая программа совокупность основополагающих принципов, критериев и методов организации деятельности корпоративных образований, а также стратегических целей и задач, обеспечивающих устойчивое и эффективное развитие компании с позиций долгосрочной перспективы. Устойчивость модели определяется состоянием следующих взаимосвязанных элементов:

  • потенциальные возможности или ограничения;
  • факторы влияния;
  • стратегия;
  • показатели эффективности реализуемых мероприятий.

Внутрикорпоративная целевая программа обязана быть четко проработанной, реально выполнимой и не снижать результативности инвестиционной деятельности (процесс формирования, организации) и операционной деятельности (процесс производства) корпоративного образования. Функциональная часть программы должна включать: разработку индивидуальной стратегической корпоративной политики, а также подготовку комплекса организационных процедур, направленных на обеспечение реализации конкретных целей корпоративного образования и улучшение состояния корпоративной среды в целом, что возможно путем реализации нижеследующих мероприятий:

  • формирование и реализация четко выраженной стратегии управления, направленной на рост капитализации корпоративного образования;
  • формирование эффективной организационной структуры, построенной на основе принципов стратегического корпоративного управления;
  • проведение полноценного и регулярного контроля внутрикорпоративного менеджмента с целью обеспечения организационной и финансовой прозрачности деятельности всех структурных подразделений корпоративного образования; целесообразно создание дополнительных, специализированных контрольных подразделений (отдел внутреннего аудита, отдел по контролю проведения сделок, комитет по работе с акционерами, комитет по отношениям с органами власти и местного самоуправления);
  • обеспечение баланса внутрикорпоративной правовой и нормативной документации (четкое разграничение полномочий, компетенций собрания акционеров, совета директоров, исполнительных органов, обеспечение широкой информированности работников о принимаемых управленческих решениях);
  • выработка четкой дивидендной политики в рамках общей стратегии предприятия (гарантия стабильных выплат дивидендов, обеспечение привлекательности акций для миноритарных акционеров, препятствование возможности беспорядочной, спекулятивной продажи акций);
  • формирование корпоративной культуры (разработка и следование внутрикорпоративному кодексу поведения (управления)).

В целях формирования оптимальной (рациональной и эффективной) организационной модели при создании новой корпораций, либо в результате реорганизации (объединения нескольких предприятий в одну структуру корпоративного типа) целесообразно ориентироваться следующих принципов:

  • принцип приобретения преимуществ (заинтересованные стороны получают лишь выгоды от реорганизации);
  • принцип отсутствия контрольного пакета акций (общие интересы объединенного корпоративного образования превалируют над частными);
  • принцип общих стратегических целей (долгосрочные цели объединенного корпоративного образования и входящих предприятий едины, совпадают);
  • принцип холизма (координации деятельность единиц одного уровня планируется одновременно и во взаимосвязи; интеграции планирование на каждом уровне не менее эффективно, чем при взаимосвязи всех уровней);
  • принцип комплексности задач и рабочих программ (совместное решение задач стратегического планирования и материально-технического снабжения);
  • принцип единообразия систем управления (инструменты и технологии управления адекватны организационной структуре и рыночным механизмам);
  • принцип управления по результатам (мотивация на достижение результата с учетом изменений корпоративной среды);
  • принцип концентрации усилий (внимание приоритетным направлениям);
  • принцип непрерывного развития (подключение новых участков, расширение и диверсификация деятельности корпоративного образования, модернизация информационно-технического и технологического обеспечения);
  • принцип «избавления от балласта» (вывод или перенаправление бесперспективных элементов корпоративного образования).

Перед крупными интегрированными корпоративными образованиями, функционирующими в рамках международных отношений, особо остро стоит проблема обеспечения баланса в соотношении форм собственности, внутрикорпоративных отношений и эффективности во взаимосвязи со структурами корпоративной организации и управления. Мировая практика свидетельствует, что различный подход сторон к решению проблем, порожденных различиями в сфере организации и управления деятельностью хозяйствующих субъектов, может существенно осложнить экономическое сотрудничество.



Содержание  Назад  Вперед