Назначение операции: отбор наиболее ценных решений.


Содержание процедуры 4

Операции

Пояснения

Построить прогностическую модель си­



туации (ПгМС).



2. Разработать целевую модель ситуации.

Назначение операции: определение целе­

Скорректировать модель желаемой ситуа­

вой ориентации дальнейшей работы

ции с учетом ПгМС, определить пробле­

группы.

мы, задачи, МРС и построить целевую

Целевая модель ситуации - реально

модель ситуации (ЦМС).

возможное состояние ситуации, в котором

Выделить и ЦМС управляемые и неуправ­

учитываются желание, ценности, естест­

ляемые факторы.

венные ограничения и активные целе­

Пересмотреть перечень неуправляемых

направленные действия участников ра­

факторов в пользу управляемых.

боты, а также их личные и профессио­



нальные возможности.

3. Сформулировать цели.

Назначение операции: определение конк­

Выделить п ЦМС конкретные, наиболее

ретных целей дальнейшей работы группы.

важные ориентиры для практических



действий и оформить их в виде целей.



Определить индивидуальные и групповые



цели, цели заказчиков и консультантов,



ключевых фигур, организации, среды.



Увязать все цели в единую систему и пост­



роить дерево целей.



Процедура 5.Выработка решений
В данной процедуре определяются конкретные средства (действия, мероприятия, связи и т.п.) достижения целей и решения проблем.

Содержание процедуры 5

Операции

Пояснения

1. Выработать набор идей-решений.
Восстановить известные решения, при помощи которых достигаются сходные цели, и провести их критический анализ. Выбрать метод получения новых идей и организовать выработку идей-решений.

Назначение операции: переход из прост­ранства проблем-препятствий в прост­ранство решений-возможностей. Идея становится решением лишь тогда, когда доказано, что она может выступать в качестве средства или способа достиже­ния целей и разрешения либо снятия проблемы.


——————————————————————————————————————————————

Операции

Пояснения

2. Проанализировать полученные идеи и отобрать наиболее ценные решения.

Назначение операции: отбор наиболее ценных решений. Каждая идея прове­

Если в результате этой работы не поя­

ряется на прочность и разрешающую


                                        Продолжение
вилось удовлетворяющих необходимым

силу, т.е. определяется характер изме­

условиям идей-решений, продолжить

нений, затрагивают ли они основания

проблеморазрешающую деятельность с

проблемы, кого и в какой степени каса­

использованием других техник выработки

ются, кому и что дают.

идей.



3. Построить проблеморазрешающую

Назначение операции: взаимоувязка

систему.

отобранных идей-решений в единую

Найти принципы построения разреша­

органичную систему.

ющей системы (PC).



Увязать решения друг с другом и постро­



ить PC.



4. Обосновать разрешающую систему.

Назначение операции: доказательство

Подготовить для PC технико-техно­

разрешающей способности PC.

логическое, экономическое, организа­



ционное, социальное и психологическое



обоснование.



5. Определить возможные негативные

Назначение операции: предвидение

последствия реализации PC и скоррек­

новых проблем и корректировка PC.

тировать ее.




Процедура 6. Разработка проекта

Реализуется не отдельное решение, а проект, отражающий целевое состояниесистемы, которой касаются проблема и задача. Такой системой может быть цех,завод, технологическая линия, система снабжения, город, регион и т.д. Подобный взгляд основывается на том, что в социально-производственных системах нельзя менять какие-то отдельные элементы, поскольку это может привести к ухудшению состояния целого.

Меняя часть мы всегда меняем целое. Это и делает необходимой разработку проекта.

Содержание процедуры 6

Операции

Назначение
необходимой

Пояснения

1. Выбрать базовую модель системы.
Выделить организацию, среду, процесс и


Назначение операции: представление необходимой исходной системы.




Процедура 7. Разработка программы реализации проекта
Проект, даже если он имеет высокое качество, без детально продуманной и проработанной стратегии и тактики реализации может остаться на бумаге. Реализация – это уже действие, изменяющее что-то в практической жизни людей, а значит, оно затрагивает интересы и нормы деятельности конкретных работников. Кроме того, при достаточно серьезных решениях должны меняться документация, организационные формы и способы взаимодействия людей, подразделений организации. Успешное проведение всех этих изменений требует кропотливой работы по разъяснению содержания предлагаемых решений, убеждения работников в их необходимости и т.д.

Вся эта работа предполагает следующие операции.

Содержание процедуры 7




2.8. Мониторинг и оценка результатов консалтинговых услуг
Важным моментом взаимодействия консультанта и клиента является контроль выполнения проекта. Он осуществляется как клиентом, так и самим консультантом в ходе проекта (мониторинг) и по его завершении (оценка результатов). В ходе мониторинга определяется, прежде всего, соответствие текущей деятельности консультанта техническому заданию, отраженному в договоре. Он осуществляется, с одной стороны, руководством консалтинговой фирмы, а с другой, – клиентом.
Разумеется, некоторые аспекты технического задания могут уточняться и изменяться, но консультант обязан доказывать клиенту целесообразность этих изменений.
Оценка результатов работы консультантов может осуществляться следующими тремя основными методами.
Первый метод – сравнение деятельности консультанта с требованиями к его работе, определенными в контракте, при этом должна быть определена объективная оценка полноты и качества выполнения задания.
Второй метод – оценка вклада консультанта в повышение экономической эффективности работы клиентной организации. Влияние его работы должно отражаться на прибыли, а также на других финансовых показателях. Например, можно попытаться определить, действительно ли объем продаж увеличивается в результате подготовленной программы по сбыту и других инновационных мероприятии в области маркетинга.
Третий метод – определение реальных изменений, возникших в результате использования консультанта.
Рассмотрим эти методы подробнее.
1. Сравнение реального выполнения проекта с намеченным.
Во-первых, цели проекта должны быть особо определены в контракте. Отчет консультанта показывает, достигнуты ли эти цели или они могут быть достигнуты в течение приемлемого периода времени. Например: приносила ли интенсивная реклама компании дополнительную прибыль, как планировалось? Клиент вместе с консультантом оценивает результаты для того, чтобы понять, насколько они достигли цели. Два фактора являются существенными для оценки успешности выполнения задания: консультант должен четко определить рамки программы, а клиент должен осознать необходимость контроля во время выполнения задания.

Недоразумения, связанные с определением этих рамок, могут быть одной из возможных причин неудовлетворенности работой консультанта.
Клиент должен определить, насколько консультант придерживается рамок задания. Однако, если он и выходит за эти рамки, клиент все равно может высоко оценить квалификацию консультанта. И наоборот, если консультант слишком точно придерживается рамок задания, клиент может потратить много сил на адаптацию проекта к изменившейся ситуации.
Другая область контроля – стиль, который использует консультант. Пунктуален ли он? Всегда ли вежлив?

Реагирует ли на замечания конструктивно? Создает ли он конфликтные ситуации среди работников компании?
И, наконец, компетенция консультанта может быть оценена по его способности соответствовать графику работы. Если были установлены точные даты для осуществления контроля за выполнением задания, консультант должен придерживаться их, особенно если это касается стратегического планирования.
2. Вклад консультанта в повышение экономической эффективности.
Совершенно справедливо ожидать, что работа консультанта будет способствовать более устойчивому финансовому положению компании.
Отчет о прибылях и убытках и балансовый отчет – это финансовые документы, которые отражают здоровье компании. Они состоят из многих частей, каждая из которых определяет уровень результатов.
Объем продаж: основная цель – увеличить объем продаж, что может быть выражено в превышении уровня прошлого года или сравнении практической прибыли с планом. Так, консультант по маркетингу может разрабатывать большое число мероприятий, которые напрямую или опосредованно улучшают корпоративную деятельность по продаже. Например, он может разработать политику продаж или программу обучения торговых агентов.
Возврат продукции: консультант, призванный уменьшить возврат продукции, должен сосредоточиться на таких вопросах, как дизайн изделия, контроль за качеством и т.п. Результатами могут быть сокращение возврата товаров и удовлетворение спроса.



Содержание  Назад  Вперед