Критерии нездорового психологического климата


Как правило, присутствует некая совокупность признаков, то есть предприятие находится в постоянном колебании между здоровым и нездоровым психологическим климатом. В различные периоды развития те или иные признаки могут преобладать, поэтому руководителю важно знать критерии, на основании которых можно определить степень здоровья/ нездоровья психологического климата на предприятии. Каковы же основные критерии нездорового психологического климата на предприятии?
Один из важнейших критериев нездорового психологического климата это определенного рода реакции сотрудников предприятия на события и изменения, а именно:

  • при тревоге основное внимание сотрудников направлено на отрицательные явления;
  • скованное, схематическое воображение;
  • меньшая открытость и терпимость к различиям, как между сотрудниками, так и при сравнении заданий, выполнении работ разными отделами;
  • при выполнении заданий склонность к срочности и атаке;
  • преобладание проекций, обвинений, критики;
  • любовь к постановке диагнозов, как отдельным сотрудникам, так и предприятию и руководителям в целом;
  • наличие и поддержание таинственности и секретов на предприятии.
  •  

Все эти качества наиболее ярко проявляются в ситуации "стадности" сотрудников предприятия, когда каждый сотрудник предприятия мыслит не рамками успеха предприятия, а исходя из собственных интересов, потребностей и целей. Бывают случаи, когда подобные сотрудники объединяются в группу, которая не вписывается в рамки предприятия, а соблюдает собственные интересы и цели, отличные от целей руководства. Часто такие группы являются конфликтными, саботирующими указания руководства.

Поведение членов таких групп отличается повышенным беспокойством. В большинстве случаев подобные группы стремятся замкнуться внутри себя, у них уменьшаются контакты с другими группами, как на предприятии, так и вне его.
При решении каких-либо сложных ситуаций члены подобных групп стараются видеть проблемы вне себя. Они пытаются доказать вину других отделов, руководства, критикуют действия правительства и т. п. Часто злоупотребляют доверием других, в сложных ситуациях укоряя их в том, что помощи было недостаточно. При этом стараются не давать оценок собственной деятельности и не обращают внимания на тот факт, что сами они для исправления ситуации сделали явно недостаточно.
Члены таких групп предпочитают не брать ответственность на себя, стараясь переложить ее на других. Если они чем-либо недовольны, то в этом, как правило, виноваты другие.
При нездоровом психологическом климате на предприятии бытует традиция "скорых решений". Это явление включает в себя следующие показатели:

  1. Слишком большая тревожность сотрудников, мешающая им быть терпеливыми и ждать.
  2. Поиск облегчения симптома, а не разрешения его, что выражается в поисках виновных и способов их наказания.
  3. Наличие "линейного" мышления потребность знать наверняка что-либо, отсутствие вариантов при достижении целей.
  4. Незрелость суждений и низкая способность к установлению различий.

В ситуации сложившегося нездорового психологического климата на предприятии лидерство, как правило, оказывается ослабленным или отсутствует. У руководителя может отсутствовать своя позиция. Он пытается найти чудодейственные средства и верит в "волшебные"
обещания. В этот период развития предприятия рядом с руководителем находится "козел отпущения" (их может быть несколько, и они могут меняться в зависимости от ситуации на предприятии). Это сотрудник (или отдел), на которого списываются все неудачи руководства.

Если на данный период "козел отпущения" еще не найден, но его стараются найти, то это уже сигнал складывающегося нездорового психологического климата.
Позиции лидера при руководстве предприятием с нездоровым психологическим климатом могут быть разными по содержанию, но примерно одинаковыми по своей сути. Все позиции ослабляют команду подчиненных и уменьшают результативность их деятельности.
Выделяют три позиции подобного руководства:


  1. Позиция сверхфункционирования.
  2. Позиция преследования.
  3. Позиция обратной связи.

Рассмотрим, по каким критериям можно определить наличие одной из вышеперечисленных позиций.

  1. Позиция сверхфункционирования. Руководитель, находящийся в )той позиции, стремится давать советы своим подчиненным, пытаясь реализовать таким образом свое чувство ответственности и беспокойство за окружающих. При этом он говорит больше, чем слушает. Делает за других то, что они могли бы сделать сами. Ставит другим цели, которые они сами себе не ставят. Такая позиция руководства приводит лидера к накоплению эмоциональной усталости, возникновению стрессовых факторов. Сотрудники при таком стиле руководства начинают приспосабливаться к действительности, устраняться от принятия решений, проявляют пассивность, покорность и скрытый саботаж.
  2. Позиция преследования. Руководитель, находящийся в этой позиции, излишне погружен в дела других. Он начинает указывать другим не только, что им следует делать, но и как им следует думать, чувствовать, действовать. Он постоянно пытается спасать своих подчиненных, чувствуя при этом свою незаменимость и значимость. Находясь в этой позиции, руководитель часто меняет эмоциональную окраску своего поведения от услужливого до контролирующего и обвиняющего. Подчиненные при таком руководстве полностью отказываются от своего стиля поведения и своего мнения в присутствии руководителя. На предприятии царит напряженная, нервная
  3.  

обстановка, так как предугадать эмоции и действия руководителя подчиненные практически не могут.
3. Позиция обратной связи. Находясь в этой позиции, руководитель в основном занят тем, что защищает, объясняет и оправдывает свое поведение. Для него важно не его собственное мнение, а мнение других о его собственном мнении.

Поэтому происходит процесс подкрепления поведения тех, кто положительно оценивает любые действия руководителя, и устранение тех сотрудников, которые оценивают действия руководителя негативно или не понимают их. Такой стиль руководства вызывает на предприятии состояние беспокойства. Сотрудники выбирают позицию молчания и уходят от обсуждения состояния дел на предприятии.

Руководитель при этом больше занят подкреплением собственной значимости, чем достижениями целей предприятия.
Таким образом, основными показателями работы любого предприятия являются позиция руководства, результативность, психологический климат. Изменение одного из этих параметров влечет за собой изменение всех остальных в ту или иную сторону.
Большую роль в формировании психологического климата на предприятии играет позиция руководителя, поскольку именно от нее зависит формирование здорового или нездорового психологического климата. В свою очередь, психологический климат на предприятии формирует у подчиненных ряд качеств, способствующих или противодействующих результативности работы команды в целом.
Своевременная диагностика собственной команды позволит руководителю внести необходимые коррективы в свою позицию руководства и тем самым повернуть работу подчиненных в нужном ему направлении.
Изменения в "застрявших" компаниях
Почему компания продолжает находиться длительное время в одной и той же форме? Почему задействованы все имеющиеся ресурсы и вброшены дополнительные, а компания не двигается вперед?
90% саботажа в организациях происходит вследствие застревания эмоциональных процессов, возникновения секретов, треугольников,
Как можно идентифицировать компанию, которая находится в состоянии застревания? Выделяют три основных признака застревания:

  1. Это может называться эмоциональным замком. Каждый в организации пытается решить старые проблемы старым образом, вкладывая все больше и больше энергии, больше и больше ресурсов туда, где они уже не требуются. При этом на необходимые для организации изменения ресурсов начинает не хватать.
  2. Каждый хочет ответить на старый вопрос, вместо того чтобы задавать новые вопросы.
  3. Увеличивается поляризация между крайними точками, и очень много энергии уходит на то, чтобы переубедить коллег, занявших противоположную позицию.

Что следует изменять в подобных компаниях в первую очередь? Нужны лидеры, которые могут по-иному видеть проблемы и процессы в организации. Нужны подчиненные, которые должны дать себе обязательства следовать за своим лидером.

Тогда компания сможет сопротивляться саботажу, даже если ее враги это ее сотрудники.
Работа с секретами на предприятии
Секреты на предприятиях это то, что возникает в связи с эмоциональными процессами, то, что прерывает петли обратной связи. Компания не может хорошо функционировать, если она полна секретов. Построение команды невозможно, если не проговорены секреты.
Секреты могут эволюционировать по нескольким направлениям. Они могут включать часть треугольников (см. ниже). Например, один из сотрудников организации рассердился на другого сотрудника, но с ним он об этом не говорит. Он идет к третьему сотруднику, чтобы рассказать об этом.

Таким образом, в компании уже есть секрет.
Иногда в компаниях энергия уходит на то, чтобы все время обсуждать руководителя. Все сотрудники объединены одним секретами в отношении своего руководителя.



Содержание раздела