Проведение интервью и обобщение результатов

В реальности (не в идеале) команда на предприятии строится под конкретного лидера (формального руководителя). Поэтому необходимо учитывать, что именно под командой понимает он, каковы его запросы, с какой группой ему будет комфортнее работать. Но при этом есть главное условие построения подобной команды: руководитель должен захотеть слушать и слышать подчиненных ему людей, а также, хотя бы частично, раскрыть и свои цели перед ними. Можно сказать, что руководитель, который почувствовал необходимость команды на предприятии, интуитивно почувствовал стагнацию развития или начало конфликтной ситуации (возможно, наличие скрытого конфликта). И чем раньше эта интуиция сработает, тем более мудрым можно считать руководителя.
Формирование команды необходимо в тех случаях, когда на предприятии присутствуют хотя бы несколько из перечисленных характеристик:

руководитель хочет найти дополнительные нематериальные ресурсы для повышения эффективности сотрудников;
руководитель хочет повысить творческую активность сотрудников;
появилась необходимость изменения корпоративной культуры, норм, правил поведения;
личные цели сотрудников начинают преобладать над общими целями предприятия: сотрудники работают больше на себя, чем на предприятие;
непонимание сотрудниками того, что на данный момент происходит на предприятии;
плохое распределение функций: у одних возникает ощущение, что они делают больше, чем другие;
руководство уделяет мало внимания оценке деятельности подчиненных; система мотивации построена односторонне (только материальное стимулирование или наказание);
недостатки в системе делегирования: сотрудники плохо подчиняются, руководители неудовлетворительно руководят;
несогласованность работы между подразделениями;
неверие в возможность достижения общих целей;
нежелание сотрудников обучаться;
отсутствие мотивации применять полученные знания при обучении в реальной работе.

Если хотя бы несколько из перечисленных характеристик присутствуют на предприятии, руководителю следует подумать о проведении командообразования, начиная с верхнего уровня руководства.
Оптимальный способ достижения эффективного развития предприятия внедрение комплексной программы командообразования. Она включает в себя организационную диагностику, тренинг и послетренинговое сопровождение.
Каждый из этапов разрабатывается под цели и задачи, поставленные руководством компании, и корректируется по мере выполнения. Схема программы командообразования по технологии "SNED" представлена в Приложении 4.
Наиболее часто встречающиеся запросы на командообразование перечислены ниже.

Формирование оперативных команд работа в ограниченном времени отобранного состава исполнителей на достижение поставленных целей.
Сплочение топ-менеджеров с целью более результативного обмена информацией, усиления креативности и объединения усилий для достижения целей предприятия в целом.
Сплочение сотрудников внутри подразделения (отдела) с целью более эффективной организации управления подчиненными и повышения работоспособности подразделения в системе всего предприятия.
Сплочение среднего менеджмента с целью ускорения прохождения информационных потоков, улучшения психологического климата и соотнесения собственных целей и общими целями предприятия.

Цели, задачи и процедура проведения организационной диагностики
Проведение организационной диагностики предприятия позволяет выяснить цели и задачи предприятия, для решения которых необходимо командное взаимодействие; уточнить состав участников тренинга командообразования; подготовить план тренинга, максимально приближенный к запросам руководителя предприятия.
Во время проведения организационной диагностики выясняются групповые нормы и правила предприятия. Выявляются формальные и неформальные коммуникации между сотрудниками предприятия. Уточняются цели и задачи формирования команды.
Цели проведения организационной диагностики перечислены ниже:

Определение готовности персонала к командному взаимодействию.
Подготовка к проведению тренинга командообразования с целью формирования команды под цели и задачи предприятия.

Исходя из целей, формулируются задачи организационной диагностики:

Выяснение готовности руководящего состава компании к командообразованию.
Выявление формирующихся формальных и неформальных коммуникаций между управленческим составом компании.
Уточнение в контексте деятельности компании целей и задач предприятия, для решения которых необходимо командное взаимодействие.

Процедура проведения организационной диагностики включает в себя интервью с руководителями компании последующим вопросам:

Исследование готовности руководящего состава компании к формированию команды (анкета, Приложение 2).
Уточнение понимания термина "команда" и выяснение мотивов создания команды (интервью, Приложение 2).
Уточнение целей и задач формирования команды (анкета, Приложение 3).

Выявленная и обобщенная информация представляется руководителю компании в виде отчета. Далее на ее основе проводится подготовка плана тренинга командообразования, который также согласуется и утверждается у руководителя компании.
Проведение интервью и обобщение его результатов
Рассмотрим каждый из этапов проведения организационной диагностики.
Первое, с чего начинает работу консультант, это выяснение целей и задач программы командообразования в форме интервью, сначала с руководителем компании (с заказчиком), а затем с выделенным управленческим составом. Интервью проводится по определенному плану и по заранее составленным вопросам. В Приложении 2 приводятся примерные вопросы подобного интервью.
Во время проведения интервью важно обращать внимание не только на ключевые проблемные моменты личных взаимоотношений между сотрудниками, но и на проблемные производственные зоны в компании, поскольку это, как правило, взаимозависимые показатели и наличие одних проблемных зон предопределяет появление других.
Мы рекомендуем приводить в отчете обобщенные данные и по проблемам взаимоотношений, и по производственным проблемам компании. Ниже мы приводим пример подобного отчета, который Пыл сделан на одном из производственных предприятий, включающих в себя несколько фабрик.
Анализ состояния дел в компании по результатам проведенных интервью и общего обсуждения
В настоящий момент следует отметить большую заинтересованность сотрудников в делах компании, их желание вникать в процессы, брать на себя ответственность за происходящее, менять методы своей работы.
Сотрудники умеют анализировать процессы, делать выводы, у них есть желание применять на практике новые формы управления. Между сотрудниками в неформальной обстановке наблюдаются комфортные эмоциональные отношения. Можно определить эмоциональных и процессуальных лидеров.

В целом на предприятии присутствует здоровый психологический климат, в чем есть большая заслуга генерального директора.
Но вместе с положительными моментами сами сотрудники выделяют и накопившиеся проблемы, которые могут, если их своевременно не решить, осложнить производственные процессы на предприятии, понизить его рентабельность.
Производственные проблемы:

Проблема узкого выбора поставщиков, нет альтернативы. Из-за этого бывают срывы производства вследствие несвоевременной поставки комплектующих.
Проблемы отделов сбыта. В другие города принимаются заказы на "сырые", плохо проработанные модели. В технические задания постоянно вносятся коррективы, что осложняет работу с заказчиками. Техническая документация усложнена, а иногда и не вовремя подготовлена.
Отдел продаж плохо знаком с технологией производства. Приходят необоснованные отказы, которые сотрудники отдела продаж сразу отсылают на производство, предварительно не уточнив суть вопроса с клиентом.
При определении сроков выполнения заказов недостаточно учитывается система предоплаты и сроки поставки комплектующих. Процесс необходимо отрегулировать. В первую очередь осуществлять выполнение моделей заказчиков, которые уже сделали предоплату. Должны быть плановость и приоритетность.
Проблемы с информацией. Так как часть информации передается устно, она теряется и не передается по назначению.

Проблемы взаимоотношений:

Система делегирования полномочий в компании применяется недостаточно. Любое решение сотрудники согласуют с генеральным директором. Сотрудники перестают проявлять инициативу, становятся исполнителями. Сотрудники хотят знать, какие решения они могут принимать самостоятельно. Считают, что генеральный директор уже не в состоянии участвовать во всех решениях, поэтому работа служб начинает пробуксовывать.
Сотрудники и руководители пишут должностные обязанности сами себе, из-за этого происходит дублирование деятельности и недоработки.
Поведение директора зависит от настроения и эмоций, что отрицательно влияет на производственные процессы и уменьшает участие других в решении проблем предприятия. Не принимает критику

в отношении себя. Может отчитывать руководителей в присутствии подчиненных. Принимает быстрые решения, не разобравшись в ситуации.

Со стороны директора отсутствует доверие к команде руководителей.

Содержание раздела