Результаты секретов


Но с ним прямо они никогда об этом не заговорят. Секретами могут быть табу, неупоминаемая тема. Например, в компании кто-то некомпетентен, но об этом не принято говорить.
Наличие в организации секретов усиливает беспокойство сотрудников, но, как правило, сами они причину этого беспокойства не осознают.
Результаты секретов
Секреты в компаниях искажают восприятие, потому что об их сути никто никогда не говорит, а решения и действия иногда базируются на неадекватной информации.
В секретах формируются альянсы. Например, два сотрудника будут близки друг с другом, потому что они имеют секрет, направленный на третьего сотрудника.
Секреты снижают производительность. Когда уровень секретности компании высок, то возникает лавина. Больше энергии может уходить на то, чтобы за чашкой кофе говорить только о секретах, а не о том, каковы цели организации. То есть энергия идет в другое русло. Это увеличивает тревожность, она становится хронической.

Это "выкуривает" руководителей из компании или уменьшает их способность продолжать изменения. Разговор о секретах моментально увеличивает тревожность каждого, поэтому избавляться от секретов в компаниях очень сложно.
Наличие секретов в компании является одним из показателей того, что она находится на первом этапе развития стадии конфликта.
Треугольники в общении
Треугольники могут состоять из любых трех человек или сообществ людей. Когда между двумя людьми возрастает напряженность, и они чувствуют себя дискомфортно, то для стабилизации своих отношений они фокусируются на третьем человеке, или на какой-то целостности, организации, или на каком-то третьем вопросе.
Люди могут занимать любую позицию внутри треугольника, но есть те, кто может быть пойман в середину этого треугольника. Это явление называется "затреуголивание". Если вы хотите изменить отношения двух других людей, вы можете затреуголить себя в их треугольник и, даже не обращая на это внимания, вы таким образом можете подпитывать то, что хотите на самом деле изменить.
Треугольники сосредоточены на процессе, а не на содержании. Треугольники дают новую возможность слушать людей, новые критерии по поводу того, что важно. Часто мы оказываемся в ловушке содержания и не замечаем, какие процессы протекают в треугольниках.
Есть основное правило треугольников: отношения между двумя сторонами эмоционального треугольника поддерживает в состоянии баланса то, как с ними соотносится третья сторона. Третья сторона обычно не может изменить отношения двух других сторон напрямую. Вклиниваясь между двумя эмоционально заряженными членами, третья сторона способствует установлению гомеостаза.

Чем больше третья сторона старается изменить отношения двух других, тем более стрессовой будет становиться ситуация для нее самой. И любые временные меры (например, отвлечься от проблемы или уйти в отпуск) будут неэффективными. Некоторые люди оказываются пойманными в большое количество треугольников и именно они более всех остальных страдают от стресса на рабочем месте.
Одна сторона эмоционального треугольника может быть более конфликтной, чем другая. Но при этом необходимо помнить: мы можем изменить только те эмоциональные отношения, в которых участвуем. Но нам не удастся изменить эмоциональные отношения между двумя другими людьми.

Сколько бы мы ни старались, все закончится нашим собственным стрессом.
Лучшее, что мы можем сделать, это отойти в сторону и предоставить двум другим самим улаживать свои отношения. Можно действовать парадоксально, сказав: "Я не думаю, что вы сами сможете справиться с вашим конфликтом. Но важно, чтобы вы проводили больше времени вместе, потому что вы сильнее, когда вы вместе".

То есть быть парадоксальным или отойти в сторону более эффективные стратегии, чем включение в треугольник.
В иерархической системе в организации подобные треугольники может создавать сам руководитель. Он предлагает одному из своих подчиненных разобраться с каким-либо сотрудником, с которым сам не сумел построить отношения. В этом случае подчиненный оказывается пойманным в треугольник, потому что исправлять другого для нужд руководителя он не может.
В любой рабочей обстановке можно найти много треугольников. По всей системе сверху донизу, включая семьи, к которым работники принадлежат, и даже их друзей, постоянно образуются треугольники. Все основывается на том, как люди функционируют в этих треугольниках.

Что-то необходимо менять лишь в том случае, когда человек застревает в треугольнике или когда попадает в один и тот же тип треугольника.
Работа с дисфункциональными треугольниками
При общении одна из сторон зачастую становится "генератором" (генератор это тот, кто порождает тревожность). В компании это может быть руководитель, который вернулся с какого-либо семинара и тут же принялся за изменения.
"Усилитель" это тот, кто расстраивается по поводу изменений, которые решил проводить руководитель. Он говорит примерно следующее: "У нас появилась проблема. Руководитель приехал с семинара и хочет вводить изменения".

Этот человек усиливает тревожность.
А также есть тот, кто успокаивает, "успокоитель". Он говорит: "Ничего, все нормально. И так можно работать. Это не большая проблема".

Часто в этой роли выступает человек, склонный к дистанцированию, или старший в команде.




Если вы нанимаете на работу людей, которые не усиливают тревожность, умеют оставаться спокойными, то у вас на предприятии будет меньше тревоги.
Эти роли соотносятся с ролями, принятыми в транзактном анализе.


ПРЕСЛЕДОВАТЕЛЬ
СПАСИТЕЛЬ
Жертва говорит: "На меня навалили всю эту работу. Мне не справиться!" Спаситель говорит: "О, это ужасно! Позволь мне помочь тебе!" То есть он сверхфункционирует.

А человек, который завалил жертву работой, был "преследователем". Таким образом,
преследователь генератор;
жертва усилитель;
спаситель успокоитель.
Это постоянно повторяющийся треугольник, и когда вы входите в него, вы можете быть уверены, что через некоторое время окажетесь не в той роли, в которой в него вошли. В какой-то момент вы перестанете спасать жертву и начнете ее преследовать, и тогда жертва найдет нового спасителя или станет преследовать кого-то другого.
И очень часто люди не понимают, что же действительно происходит в системе и на что уходит много энергии и много времени. В этом случае сотрудники перестают обращать внимание на задачи и цели организации, они заняты в треугольниках.
Проблема с треугольником, если мы застряли в нем, заключается в том, что мы можем направлять свое внимание на какую-то идею, которая не является реальным источником проблемы. Мы можем снизить нашу тревожность, перейти к решению реальной проблемы, только выйдя из треугольника. А для этого необходимо начать общаться непосредственно друг с другом с целью разрешить существующий конфликт.

И важно направлять энергию сотрудников на реальный, и не на вымышленный источник конфликта.
Способы выхода из треугольников
Допустим, что один сотрудник находится в напряженных отношениях с другим. Он рассказывает об этом третьему сотруднику и просит совета, как лучше наладить испорченные отношения. Это здоровый треугольник.
Чем шире сфера влияния (например, если в треугольник включен президент организации), тем важнее здоровое функционирование. Можно уменьшить количество треугольников и тем самым дать руководителю возможность нормально функционировать и избежать включения в треугольники. Реагируя на треугольники, важно оставаться спокойным.
Первый способ выйти из треугольника это представить себе картину целиком, то есть мыслить системно.
Второй способ это эффективно общаться, обсуждая треугольники. Побеседовать со своей командой, обсудить способы, с помощью которых вы хотели бы изменить их поведение. На предприятии можно принять Правила, которые запрещали бы образование треугольников:

  1. Необходимо, чтобы вся команда присутствовала, когда обсуждается ее функционирование.
  2. Руководитель не имеет права говорить с кем-то из членов команды о других членах команды без их присутствия.

Это помогает создать модели, которые могут уменьшить образование треугольников.
Оставайтесь нейтральным, когда кто-то подходит к вам. Например, если один из сотрудников подошел и начал жаловаться на другого, то нужно оставаться нейтральным, а не реагировать, эмоционально не включаться в обсуждение. Вашим нейтралитетом вы не усугубляете ситуацию, вы просто слушаете и не принимаете чью-либо сторону.

Вам не следует предлагать свои решения, пусть человек решает за себя сам.
Еще один способ выхода из треугольника это оставаться в контакте с каждым, на кого распространяется влияние этого треугольника или возникающее вследствие его существования напряжение. Часто, когда мы испытываем напряжение в нашей работе, мы хотим убежать, мы начинаем избегать людей. Это происходит именно тогда, когда на самом деле нам нужно оставаться в контакте с этими людьми.
На одном из предприятий во время проведения реконструкции директор давал приказания в письменном виде через подчиненных или сообщал о них по электронной почте. Все предприятие состояло из множества треугольников, и большинство из них появилось потому, что руководитель не был в контакте с членами своей организации.



Содержание раздела