Командный стиль руководства

Легче всего сделать это во время тренинга командообразования, так как группа постоянно дает обратную связь каждому ее члену. Важно акцентировать любое высказывание, показывающее значимость изменений, которые осуществляет человек в своем поведении. Командный стиль руководства
В самообучающихся компаниях, там, где внедряется командный стиль управления, лидер отличается от лидеров других компаний. При командном стиле руководства отсутствует схема, где лидер более ценен, чем человек, находящийся ниже его в иерархии. При этом оптимально используются все таланты нижестоящих людей для того, чтобы достичь следующего уровня производительности.

Так что руководитель не функционирует по принципу однонаправленной коммуникации, он находится в состоянии постоянного получения информации от других частей компании.
При командном стиле руководства лидер несет ответственность, устанавливая тон всей компании и получая информацию, а более низкие уровни тоже ответственны перед лидером, давая ему информацию о своем непосредственном опыте. При этом лидер не должен наказывать того, кто приходит с информацией, потому что в таком случае практически моментально вся работа по созданию командного взаимодействия прекращается и система переходит к старому образу жизни и мышления.
Лидеру необходимо помнить, что низшие уровни организации поставляют не только информацию о том, что что-то не так. Они первыми выявляют новые способы того, как сделать процессы более
эффективными, потому что именно они их сами и осуществляют. Лидер должен быть открыт для подобной информации. Лидер самообучающейся компании своим поведением не должен мешать работе остальных членов.

Он должен быть нетревожным человеком, не реагировать эмоционально, не находиться в состоянии обороны, не обвинять других. Это помогает всей компании избегать вируса боязни изменений и оставаться верной выбранному курсу.
Надо отметить, что обратная связь от сотрудников должна быть минимально регламентированной. Всякий регламент в виде заранее составленных анкет, таблиц и т. п. лимитирует получение информации. Это, конечно, облегчает анализ и делает его удобным для руководства, но это и сужает видение реальной ситуации, загоняя сотрудников в заранее выделенные ограничения.

Получается, что руководство получает удобную, но не истинную информацию.
Подобная обратная связь во многом зависит от уровня лидерства в компании. Джим Коллинз в своем исследовании выделяет пять уровней иерархии лидеров в компаниях:
Уровень 1 высокопрофессиональный сотрудник. Вносит вклад через активное использование своих способностей, знаний, опыта и умения организовать свой труд.
Уровень 2 ценный член команды. Вносит личный вклад в достижение целей, стоящих перед компанией, эффективно работает с другими членами команды.
Уровень 3 компетентный менеджер. Организует людей, рационально распределяет ресурсы для выполнения поставленных задач.
Уровень 4 эффективный руководитель. Формулирует видение будущего компании и последовательно добивается того, чтобы компания продвигалась по намеченному пути. Обеспечивает высокие стандарты качества работы.
Уровень 5 современный руководитель. Благодаря парадоксальному сочетанию выдающихся личностных качеств и твердой профессиональной воли его руководство позволяет добиться исключительных и долгосрочных результатов.
При формировании команды в компании идеальным стилем считается руководство лидера 5-го уровня, который реализуется не через собственный успех, а через достижение большей цели создание успешного предприятия.
Это не означает, что руководитель 5-го уровня лишен честолюбия. Напротив, он исключительно честолюбив, но его честолюбие
относится, в первую очередь, к предприятию, которым он управляет, а не к себе самому.
Такой руководитель одновременно скромный и волевой, застенчивый и отважный. Он не говорит о себе, но готов бесконечно говорить о предприятии и его достижениях.
Одна из целей руководителя этого уровня подготовка достойного преемника, будущего лидера такого же уровня на своем предприятии.
Руководитель 5-го уровня не является слугой предприятия. Он фанатически предан своему делу, заражен стремлением добиться результатов. Он сделает все для процветания предприятия.

Очень часто руководителями 5-го уровня становятся сотрудники, выросшие по иерархической лестнице на своем предприятии.
Джим Коллинз выделяет две противоположные стороны характера такого руководителя профессиональную волю и скромность. Ниже мы приводим таблицу (по Д. Коллинзу), в которой раскрываются особенности этих противоположных сторон.

Профессиональная воля	Скромность
Добивается исключительных результатов, является основным акселератором процесса перехода от хороших результатов к еще лучшим	Скромен, не ищет широкой известности, не хвастается
Демонстрирует неколебимое стремление сделать все, что должно быть сделано для достижения выдающихся, долгосрочных результатов, пренебрегает трудностями	Действует в спокойной, последовательной манере, добивается высокого качества работы, соблюдает высочайшие стандарты, не рассчитывает на личное обаяние
Устанавливает стандарты долгосрочного успеха предприятия, никогда не соглашаясь ни на что меньшее	Реализует свои честолюбивые устремления через успех предприятия, а не через личный успех; выбирает последователей, способных добиться еще более выдающихся результатов
Берет ответственность за неудовлетворительные результаты на себя, никогда не списывает вину на коллег, на внешние обстоятельства или невезение	Когда речь идет об успехе, приписывает заслугу другим сотрудникам, внешним факторам и чистому везению

О руководителе 5-го уровня можно сказать словами Гарри Трумэна: "Вы можете добиться чего угодно в жизни при условии, что вам будет не важно, кому достанутся лавры".
Можно ли лидеру руководителю 4-го уровня сформировать у себя качества руководителя 5-го уровня, если их до сих пор не было? Наш опыт работы на предприятиях свидетельствует о том, что это возможно, но у руководителя должно быть глубокое понимание
необходимости изменения стратегии управления. Руководитель 4-го уровня должен поверить в преимущества командного стиля работы. Единственное, что может помочь ему начать изменения и поддерживать их, это вера в необходимость изменения собственного стиля управления.

Эти моменты прорабатываются с помощью обратной связи от группы во время тренинга командообразования и поддерживаются в послетренинговом сопровождении.
Чтобы понять, насколько сложно измениться руководителю 4-го уровня, необходимо знать его характерные отличия от руководителя 5-го уровня.
При модели руководства 4-го уровня предприятием руководит гений. Он решает, куда предприятие должно развиваться, каковы его цели, задачи, миссия. Под эти уже готовые решения он собирает команду помощников, способных ассистировать ему в осуществлении его замыслов.
При модели руководства 5-го уровня предприятием управляет скромный трудоголик, как правило, выросший на этом же предприятии. Он набирает в руководство нужных людей с целью создания сильной управленческой команды. И только затем с их помощью определяет наилучший путь к успеху предприятия.

При этом члены управленческой команды могут ожесточенно спорить по поводу решений, но при осуществлении принятых решений действуют согласованно, избегая личных амбиций.
Из этого следует, что основной ресурс любого предприятия не просто люди, а именно подходящие люди. Руководители 5-го уровня начинают с того, что набирают нужных людей и избавляются от ненужных. Они организуют работу таким образом, чтобы лучшие сотрудники работали в перспективных областях предприятия, а не занимались решением проблем самого лидера.

При этом меняются принципы отбора кадров: в команду 5-го уровня набирают людей в первую очередь по их характеру и способностям, а уже потом по знаниям, опыту или образованию.
Если руководитель решил изменить ситуацию на предприятии и перейти к командному руководству, то есть к руководству 5-го уровня, то он должен принять ряд мер:
1. Честно оценить и понять ситуацию, в которой находится компания. Невозможно принимать правильные решения и не смотреть в лицо суровым фактам действительности. Консультант помогает в этом руководителю, проводя организационную диагностику компании.
2. Создать климат, в котором сотрудники могут высказывать свое мнение открыто:

перейти от руководства ответами к руководству вопросами;
начать вовлекать в диалог и спор, но не в конфликт;
обсуждать ошибки, но не обвинять;
использовать метод "раскрытия секретов", чтобы превратить скрытую информацию в информацию, которую трудно игнорировать.

Создание данного климата начинается на тренинге командообразования и продолжается во время послетренингового сопровождения.
Самодисциплина и саботаж
В самообучающейся компании команда начинает вовлекать работающих на более низких уровнях в решение проблем более высоких уровней. Команда наделяет их большей ответственностью для того, чтобы они сообщали руководителю о проблемах и новых идеях. При этом возникает большая потребность в самодисциплине, зрелости, самодифференциации, что и требуется от работников низшего звена.

Содержание раздела