Решение нелинейных задач


ние проблемы, ознакомившись лишь с половиной карточек, на которых описывалась задача. Это происходило даже в тех случаях, когда участники не были ограничены во времени и могли получить дополнительные сведения, ознакомившись с оставшимися карточками.
Таким образом, можно сказать, что действия опытных менеджеров отличались от классической модели поведения при решении задач управления. Участники эксперимента были готовы сразу что-либо предпринять. Их анализ был скорее поверхностным, чем исчерпывающим, и основывался, как правило, на их собственном аналогичном опыте, а не на теоретически разработанных принципах решения проблем. Напрашивался вывод, подобный заключениям Минцберга (Mintzberg, 1973), что менеджеры это люди скорее склонные к действиям, чем к анализу.

Петере и Ватерман (Peters Waterman, 1982) заметили, что эффективный способ получить максимальную отдачу от работы менеджеров при их стремлении действовать это способствовать их инициативности.
Айзенберг (Isenberg, 1984) подтвердил, что менеджеры склонны идти путем, отличным от традиционной модели решения проблем. Считается, что они тщательно выбирают стратегию, четко формулируют конкретные задачи, ясные и прогнозируемые цели и определяют наиболее эффективный путь их достижения. И хотя традиционный взгляд отражает точную картину того, как решают свои задачи молодые менеджеры, опытные управленцы, как правило, идут другим путем.

Основываясь на результатах тщательно проведенных опросов и наблюдений, Айзенберг отметил, что менеджеры, обладающие опытом работы, опираются на одно или несколько предположений.
Решение нелинейных задач
'Решение задач менеджмента путем построения линейной зависимости всех стадий распознавания, анализа и решения задачи представляет скорее исключение, чем правило. Обычно разрешение проблемы рекурсивно, т. е. включает в себя повторяющуюся, неоднократную обработку одних и тех же данных, дополнительную их проверку, разрыв и продолжение процесса решения проблемы (Mitzberg et al., 1976). Большинство проблем обозначены таким образом, что их решение находится довольно быстро либо же их формулировка меняется в процессе поиска подходящего пути преодоления.
Определение потенциального решения проблемы также становится рекурсивной операцией. Менеджеры движутся к цели шаг за шагом, поскольку руководствуются смутными представлениями о способах решения задачи. Они часто даже не представляют, каким же должно быть бесспорное решение, пока оно полностью не будет определено.

Рекурсивное решение задач длится до тех пор, когда начнется его реализация. Намеченные меры часто не могут быть выполнены без полученного одобрения, и в случае решения важных задач менеджеры ищут его у других. Этот процесс также бывает рекурсивным, так как сотрудники различных уровней административного аппарата периодически обмениваются имеющейся информацией.

Но он может быть заторможен, потому что возникают различные перерывы, проволочки, характерные для всех стадий, какие включает процесс решения задач менеджмента.
Результаты опросов, проведенных Мак-Коллом и Капланом (McCall Kaplan, 1985) среди менеджеров, подтверждают наблюдения Минтзберга о нелинейном характере рассматриваемого процесса, особенно при решении важной задачи. Мак-Колл и Каплан охарактеризовали такой тип поиска как спиралевидный. Он может длиться месяцы или даже годы. В него вовлечены многие группы людей, представляющие различные интересы и в конечном итоге конкурирующие по степени своего участия в этом процессе.

Проводятся обстоятельные исследования, чтобы найти верное решение, каждое из которых тщательно рассматривается перед тем, как его принимают к исполнению.
Преимуществом поискового процесса, движущегося по спирали, является то, что здесь учитываются различные нужды организации. Проблемы в фирме часто наносят ущерб целой сети взаимосвязанных групп и отдельным сотрудникам. Успешные решения должны включать в себя совместные усилия многих подразделений. Развивающийся как спираль процесс поиска обеспечивает всем заинтересованным структурам возможность воздействия на принятие решения.

К недостаткам же подобной модели можно отнести то, что он часто прерывается до определения и утверждения решения, поскольку в нем участвует так много людей и каждый из них может разрушить или как минимум остановить процесс. Часто решение задачи откладывается в долгий ящик еще до того, как оно было установлено. Таким образом, редко доходит до выполнения принятого решения.

Наиболее вероятно, что такой метод решения проблем применим, если есть лидер, не дающий процессу прерваться до самого момента завершения (Peters Watterman, 1982).
Но далеко не всегда решение задач таким образом оказывается востребованным. Некоторые из проблем требуют немедленного устранения. В таких случаях невозможно ждать, пока завершится процесс поиска.

Требуется быстрота действия, совершенно отличная от медленного спиралевидного процесса (McCall Kaplan, 1985). Задача менеджера быстро определить решение такой проблемы. Тогда он берет на себя всю ответственность за ее исполнение и действует, что, однако, не исключает обращения за советом к другим сотрудникам. Поиск информации и альтернативных решений оказывается в этом случае поверхностным.

Зачастую просто нет времени, чтобы получить всю нужную информацию, и потому менеджер должен сосредоточить свое внимание на нескольких ключевых фактах и полагаться на собственный опыт.
Преимуществом быстрого реагирования на проблему является то, что противоречивые мнения не смогут затормозить процесс ее решения. В этом случае о происхождении проблемы можно больше узнать по результатам мгновенного действия, а не медленного анализа. Организационные преимущества мгновенной реакции заключаются в том, что она делает очевидным для всех наличие проблемы и необходимость ее осмысления.

Существенным же ее недостатком является неочевидность фактов, дающих шанс избрать решение, не ведущее к результату и даже причиняющее вред, а также и то, что менеджер, мгновенно реагирующий на ситуацию, несет полную ответственность за решение.
Мак-Колл и Каплан (McCall Kaplan, 1985) предложили характеристику менеджерам, казалось бы, способным моментально среагировать на ситуацию. Менеджеры полагались на одного или двух человек, которые могли предоставить



Содержание  Назад  Вперед