Рейтинги эффективности руководителя

ков для каждого из исследуемых уровней. Канонический коэффициент корреляции, основанный на дискриминантной функции, оказался значительным на каждом уровне и свидетельствовал о том, что общий набор примеров неявных знаний позволяет провести четкую границу между новичками и опытными командирами. Затем мы рассмотрели дискриминативную способность каждого отдельно взятого примера неявных знаний. Мы подсчитали структурный коэффициент каждого примера. Этот коэффициент отражал корреляцию между рейтингом примера и значением канонической дискриминантной функции.

Чем выше абсолютное значение структурных коэффициентов, тем выше дискриминативность (примера неявного знания. Примеч. науч. ред.). Примеры неявных знаний с наивысшими структурными коэффициентами определялись как наиболее перспективные для дальнейшей разработки инструмента оценки.
Связь неявных знаний с эффективностью руководящей деятельности. Во второй выборке мы стремились идентифицировать примеры, имеющие отношение к деятельности командиров, которая воспринимается как наиболее эффективная. В выборку были включены командиры, назначенные в действующие армейские подразделения, подчиненные командованию вооруженных сил США (FORSCOM). Выборка FORSCOM представляла собой выборку военных, занимающих различные должности на каждом исследуемом уровне.

ИНЗ предлагался всем имевшимся в наличии членам командования, возглавлявшим структурные подразделения приблизительно в 30 батальонах, в целом 447 командирам. Батальон состоит в среднем из 600 солдат, командует им подполковник, имеющий в общей сложности 17 лет офицерского стажа. Типичный батальон включает пять рот, приблизительно по 120 солдат в каждой, под командованием капитана, отслужившего, как правило, от 5 до 8 лет.

Обычно в роте три взвода, около 40 солдат в каждом, под командованием лейтенанта, отслужившего от 1 до 3 лет.
Обратившись к иерархии командиров, мы идентифицировали тех, кто является подчиненным, равным по положению и вышестоящим руководителем, чтобы получить от них рейтинги эффективности действий каждого. Это позволило проверить взаимосвязь между рейтингами, полученными применительно к примерам неявных знаний, и эффективностью командования. Рейтинги были получены для использования в исследовании эффективности руководства (ИЭР)1. Согласно ИЭР (см. табл. 7), участникам опроса предлагалось оценить эффективность деятельности всех командиров определенного уровня, которых они знали в своем подразделении.

Мы получили рейтинги, связанные с тремя перспективами: самого индивида, вышестоящего командира и/или подчиненных. В случае с командирами батальона оценка равных им по положению не предполагалась, поскольку у этих военачальников существуют весьма ограниченные возможности наблюдать друг за другом. Также не привлекались и оценки, данные командирам взводов их подчиненными, поскольку боевые задания препятствовали участию тех в нашем исследовании.
Как и в первой выборке, анализ главных компонентов подвел к мысли, что один общий фактор лучше всего представлен рейтингом по ИНЗ. Чтобы облегчить
1 Англ. LES (Leadership Effectiveness Survey).

ТАБЛИЦА? Пример вопроса из опросника (исследование эффективности руководства)
Рейтинги эффективности руководителя Рейтинги командира батальона Инструкции: мысленно представьте перечисленных ниже командиров батальонов, находящихся в вашем подчинении. Сравнив их с другими известными вам командирами батальонов, определите, насколько эффективным является руководство каждого из командиров батальона? Пожалуйста, обведите цифру под утверждением, которое лучше всего соответствует вашей оценке каждого из перечисленных командиров.
Имя Самый лучший	Один из лучших	Лучший, чем большинство	Столь же хорош, как боль-	Не так хорош, как большин-	Намного хуже боль-	Самый плохой
			шинство	ство, но	шинства
				все еще способен
				выполнять
	2 2 2	3 3 3	4 4 4	работу 5 5 5	6 6 6	7 7 7

p> интерпретацию, мы снова сосредоточились на анализе "хороших" рейтинговых шкал. Для ИЭР мы сформировали группы с показателями высокой и низкой эффективности, чтобы измерить каждый из них (например, оценки подчиненных, оценки равных по служебному положению). Затем была высчитана точечно-би-сериальная корреляция между "должными" оценками и индексом эффективности (высоким или низким). Количество рейтингов эффективности варьировалось в зависимости от числа источников, из которых были получены эти рейтинги (подчиненные, равные по положению, вышестоящие, сами респонденты) применительно к каждому уровню.

Корелляционный анализ выявил в общем следующее число корреляций: 198 (66 примеров ИНЗхЗ рейтинга) для командиров батальонов, 268 (67 примеров ИНЗ х 4 рейтинга) для командиров рот, 138 (46 примеров х 3 рейтинга) для командиров взводов. Процентное соотношение коэффициентов корреляции, отвечающее принятым стандартам статистической значимости (р 0,05) равнялось 8% на уровне батальона, 9% роты, 16% взвода.
Большое количество статистических тестов ставит вопрос о высокой вероятности погрешностей I типа, отчего статистическая значимость может быть случайной. Мы учли эту проблему, чтобы уточнить цели на этой стадии исследования. Во-первых, корреляции между индивидуальными примерами и оценкой эффективности руководства не предназначены для проверки теоретического предполо-

Содержание раздела