Применение практического интеллекта в служебной деятельности


качества конкретного менеджера, которому предстоит эту проблему решить. Универсальность рациональных подходов отвечает специфике деятельности генеральных менеджеров, которые, переходя с одного предприятия на другое, одинаково эффективно решают возникающие проблемы. Такого рода универсальность приемов позволяет создать организацию, где административный персонал обладает особой профессиональной гибкостью. В-третьих, эти приемы основаны на принципах логики и научных рассуждений. Менеджеры стремятся свести к минимуму возможность субъективной оценки и остерегаются преждевременных резких заключений.

Они учитывают альтернативную возможность в решении поставленной задачи и одновременно ищут независимое подтверждение обнаруженной причины, определившей проблему.
Однако, как ни удивительно, число сторонников рационального подхода в решении проблем менеджмента, несмотря на его очевидные достоинства, уменьшается. Например, этому методу уделено совсем немного места в руководстве по менеджменту (Albert, 1980; Virga, 1987). Чем же это вызвано?
Одна из причин кроется в том, что сталкивающиеся с решением таких проблем подчас значительно "отклоняются" от рациональных приемов. Подобные отступления изучал, например, Минцберг (Mintzberg, 1973). Он исследовал, как поступали менеджеры на самом деле.

Их действия были противоположны тому, что предполагалось, или их заявлениям. Анализ показал, что менеджеры редко прибегали к рациональному подходу, если вообще его применяли. Вместо того чтобы шаг за шагом продвигаться от выявления проблемы к ее решению, они продвигались на ощупь, смутно понимая происхождение проблем и часто даже не представляя, каким должно быть их решение, пока не находили его (Mintzberg, Raisinghani Theoret, 1976).

Айзенберг (Isenberg, 1984) пришел к подобным же выводам, изучив, как опытные менеджеры решают проблемы. Они не пользовались рациональной моделью ни в начале, при определении проблемы, ни позднее, в поиске возможных причин, а прибегали к ее помощи тогда, когда уже намечали прямое устранение проблемы. Выяснилось, что они одновременно решали нескольких задач. В процессе решения они предпринимали целый ряд действий.

Одним из наиболее полезных инструментов для формулировки проблем оказалась оценка результатов предварительных действий, проведенная самими менеджерами.
Вторая проблема, препятствующая применению рационального подхода в менеджерской деятельности, растущий скептицизм относительно действенности главных принципов решения проблем при недостатке знаний в этой сфере. (McCall Kaplan, 1985) Сторонники рационального подхода доказали, что одно из его достоинств возможность применения без какого-либо предварительного опыта или специальных знаний в области производства, где менеджер должен решить проблему. Например, Кепнер и Трего (Kepner Tregoe, 1965) подчеркивают, что менеджер способен разрешить проблему, "не имея подходящего ноу-хау или детальной технической информации, поясняющей проблему. Вместо этого он опирается на доскональные знания процесса анализа проблемы".
Все чаще появляются сообщения, что рациональный подход при решении менеджерских задач применяется редко. Это вызывает желание подробнее рассмотреть процесс преодоления проблем менеджмента, если последний осознается как
своеобразное искусство, творчество. При этом особое внимание также следует уделить применению практического интеллекта или компетентности в служебной сфере.
Теперь мы вернемся к описанию альтернативных подходов, чтобы оценить роль практических навыков при исполнении служебных обязанностей. Первый подход, о котором стоит упомянуть, предлагает Айзенберг (Isenberg, 1986). Ученый считает, что менеджеры отступают от рациональной модели во многом потому, что они начинают действовать, не располагая всеми необходимыми фактами.
Размышление во время действий
Айзенберг (Isenberg, 1986) использовал различные методы, изучая, как опытные менеджеры решают проблемы. Например, он сравнивал протоколы записей, сделанные во время обсуждения менеджерами путей решения бизнес-задачи. Это были размышления 12 топ-менеджеров и 3 студентов колледжа, которые планировали посвятить себя бизнес-карьере.

Обстоятельства дела касались "Дешмен Кампани" (Вспомогательная служба Гарвардской бизнес-школы, 1947).
Мистер Поуст был назначен на должность вице-президента по закупкам. "Дешмен Кампани" имеет 20 заводов, и чтобы избежать дефицита основного сырья, требующегося заводам, мистер Поуст решил централизовать часть процесса поставок на заводы. Опытный помощник вице-президента возражал против этого, однако мистер Поуст продолжал вводить свои новшества. Он послал письмо, разъясняющее новый процесс поставок заводским менеджерам, которые отвечали за закупки, и получил поддержку представителей всех 20 заводов.

Однако ни один из них не действовал в соответствии с нововведениями.
Этот случай был поэтапно изложен на карточках. Перед участниками теста поставили задачу определить существо проблемы мистера Поуста и установить, как ему следует поступить. Их устные протоколы были расшифрованы и систематизированы по следующим категориям: специальная информация (осмысление проблемы, выяснение ее значения, объяснение умозаключений, оценка информации), рассуждения (суждения о причинах, рассуждения об условиях, рассуждения об аналогиях) и планирование действий (ссылки на задачу во время планирования, принятие решений с позиции другого человека, определение условий). Эффективность решения проблемы мистера Поуста тестируемыми определялась при расшифровке их устных протоколов, а также осуществлялась несколькими профессорами Гарвардской бизнес-школы, которые использовали эту задачу в своей учебной программе уже несколько лет. По сравнению с контрольной группой студентов опытные менеджеры к планированию своих действий приступили раньше.

Они также реже обращались за дополнительной информацией, предлагали больше гипотез на основе имеющихся данных и меньше задумывались над тем, что и почему они делают. В большинстве случаев менеджеры предлагали реше-



Содержание  Назад  Вперед