Неявные знания в области военного руководства


тельности, нацеленной на производительность и эффективность. Руководство же на изменение окружающей обстановки или ее формирование. Понятно, что эти две функции взаимосвязаны и обе важны для успеха.

Мы рассматриваем феномен руководства как содержащий функции, общие с управленческий деятельностью, но все-таки полагаем, что это нечто большее, чем просто сфера менеджмента, поскольку последний предполагает для достижения желаемых целей и адаптацию к среде, и ее формирование.
Определение руководящей деятельности в армии Соединенных Штатов варьируется в зависимости от занимаемого уровня (U. S. Department of the Army, 1987a, 1987b, 1990). Например, на начальных уровнях (вплоть до командования батальоном) оно означает "процесс влияния на других, чтобы при обозначении цели, направления действий и мотивации выполнить поставленную задачу" (U. S. Department of the Army, 1990).

На следующем уровне (от бригады до корпуса) руководство осознается как воздействие, предполагающее применение различных способов, позволяющих создать условия для поддержания организационного успеха. На высших ступенях руководство определяется как умение, помимо возможного применения властных полномочий, добиться того, чтобы подчиненные восприняли цели и задачи организации. Учитывая, что в армии Соединенных Штатов столь много внимания уделяется проблеме руководства, неудивителен тот факт, что она имеет всеобъемлющую систему развития командующего состава. Оно базируется на трех взаимодополняющих процессах: официальный тренинг (т. е. формальное обучение), саморазвитие и задания (т. е. обучение в процессе службы). В армейской доктрине имплицитно подразумевается, что армейские командиры учатся на своем опыте и что уроки, полученные во время службы помимо формального обучения, вносят свой значительный и объективный вклад в развитие навыков руководства.

Служебный опыт дает возможность офицерам научиться, как применять на практике и те знания о деятельности командиров, что определены в воинском уставе, и те, что получены в армейских школах. Он также обеспечивает наличие необходимого контекста, чтобы приобрести новые знания о командовании, которые могут и не быть подкреплены ни сведениями из устава, ни формальным обучением. Хотя армейская доктрина признает важность опыта службы, а командиры большую часть времени проводят на заданиях, все-таки довольно мало известно о роли этих воинских операций в развитии навыков командования.

Таким образом, мы недостаточно широко понимаем те процессы, благодаря которым военачальники развивают свои умения руководить. Целью нашего исследования было понять базирующиеся на опыте, практически значимые знания иными словами, неявные знания, которые связаны с успешным руководством. Мы рассмотрели три главных вопроса, поставленных в нашем исследовании.

Во-первых, можно ли идентифицировать знания, соответствующие критериям неявных, в области армейского руководства? Во-вторых, можно ли выработать инструментарий для измерения неявных знаний армейских командиров? В-третьих, связано ли обладание неявными знаниями с эффективной деятельностью этих военачальни-
 
ков? При рассмотрении данных вопросов использовались методы идентификации, измерения и валидизации неявных знаний, описанные в шестой и седьмой главах.
Определение неявных знаний у военных руководителей
Мы начали с обзора соответствующей литературы, чтобы вычленить уже отмеченные примеры неявных знаний, имеющих отношение к сфере руководства в вооруженных силах (Horvath, Williams et al., 1994). Эта литература представляла собой официальную армейскую доктрину, отраслевые журналы, публикации учебного характера и военную мемуаристику. В армейской доктрине (например, руководствах), в свою очередь, указано, что военачальники должны знать.

Специализированные журналы и мемуары, отражая уроки, полученные из опыта военных-профессионалов, с большей вероятностью обозначают те знания, которые являются применимыми на практике, процедурными и приобретаются при незначительной поддержке со стороны. Благодаря обзору этой литературы мы определили некоторые исходные примеры неявных знаний и разработали предварительную структуру их классификации.

Она вместе с примерами, взятыми из литературы, показана в табл. 4. Согласно этой структуре, примеры неявных знаний различаются исходя из их уместности, умения обходиться с собой, другими и организацией. Эти категории корреспондируют со знанием функций внутриличностного, межличностного и уровня организации соответственно.

В рамках этих функций идентифицируются более описательные субкатегории знаний. Неявные знания об управлении собой (например, как управлять своим временем), поиске проблем и контроля над ними (например, взять инициативу на себя) относятся к первой из указанных выше категорий. Неявные знания о воздействии на других людей и контролирование их (например, мотивирование подчиненных), поддержке и сотрудничестве (например, забота о солдатах) и обучении другими (например, быть открытым к иным мнениям) попадают в категорию межличностных.

И наконец, последняя категория включает знания о решении организационных проблем (например, понимание культуры организации).
Эта структура является предварительной и не представляет собой окончательный, итоговый вариант категорий неявных знаний в сфере военного руководства, будучи всего лишь основой для их объяснения. Наш опыт показывает, что интервью "визави" позволяют выявить намного больше реальных и неопровержимых доказательств неявных знаний, чем литературные изыскания. Они также помогают идентифицировать знания, специфические для различных организационных уровней.

Вот к этим аспектам мы сейчас и обратимся.
Интервью с командирами. Для получения непосредственных доказательств того, что командиры знают, как руководить, мы провели интервью с офицерами, представлявшими три организационных уровня. Мы были заинтересованы понять неявные знания командиры роты, взвода и батальона.

Командиры взвода обладали непродолжительным опытом армейского командования (как правило, от 1 до 3 лет) и несли ответственность за 25-40 солдат, которые прослужили уже достаточно долгое время. Эти взводные получали навыки руководства при непосред-



Содержание  Назад  Вперед