Другие неявные знания


месте, то не ставьте его в неудобное положение на публике и не используйте средства принуждения для исправления ошибки. Воспользуйтесь ими как средством для учебы и развития навыков ваших подчиненных. Учите подчиненных признавать ошибки и искать пути их устранения. Завершая разговор с подчиненным по поводу его ошибки, убедитесь в том, что он получил от вас позитивную "обратную связь", которая позволит ему восстановить уверенность в себе, потому что принуждение подавляет инициативу подчиненных и препятствует развитию их навыков.

Обсуждение ошибок в спокойной обстановке способствует обучению и развитию. Действия в отношении подчиненных, плохо справляющихся с заданиями6. Действия в отношении командиров. Если ваши командиры рот слабы, но у них есть потенциал для изменений, то дайте им сильных командиров подразделений. Никогда не критикуйте их перед командиром бригады.

Создайте им условия для достижения успеха, пригласите бригадного командира, чтобы он понаблюдал за их деятельностью, потому что всегда хочется, чтобы старшие чины увидели успех командиров, когда те стараются, но вы должны также заботиться и о благополучии ваших солдат. Но если командир роты непорядочен, аморален или плохо обращается с солдатами, то немедленно освободите его от должности, потому что не соблюдающий нормы этики командир подвергает опасности благополучие и моральное состояние ваших солдат.
Управление организационными изменениями6. Как осуществить изменения в деятельности батальона. Если вы хотите осуществить ряд изменений в деятельности вашего батальона, то сосредоточьте ваши усилия на том, чтобы изменились или приобрели новые навыки командиры рот и лейтенанты, потому что они есть та сила, которая сможет обеспечить осуществление перемен в батальоне.

Командир батальона командует через ротных командиров. Защита организации6. Принятие решения, когда нужно "перепрыгнуть" через ряд инстанций.

Если у вас есть проблемы в отношениях с вашим непосредственным командиром и если вы намерены искать совета у начальника вашего командира ("перепрыгнув" через ряд инстанций), как решить данную проблему, то будьте готовы к нарушению субординации в вашем собственном подразделении, потому что вы сами показали пример нелояльности, который может повлиять на поведение ваших собственных подчиненных.
ДРУГИЕ НЕЯВНЫЕ ЗНАНИЯ Завоевание авторитета"
Как завоевать авторитет в новом соединении. Если вы становитесь руководителем нового подразделения, то создайте впечатление человека, знающего, что он делает, даже если это и не так. Утверждайте уверенно то, что вы знаете наверняка.

Не претендуйте на знание всего; формулируйте лишь то, что вы точно знаете. Старайтесь учиться быстрее, потому что чувство уверенности в себе создает доверие к вам у вышестоящих лиц и подчиненных, что открывает возможности для общения.
Действия" при получении приказа, с которым вы не согласны Когда приказы отданы не вами. Если вы получили приказ сверху, с которым не согласны, потому что он представляется бессмысленным, то доведите до сведения ваших подчиненных, что вы не согласны с приказом и что он исходит не от вас. Расскажите им о своих соображениях, уточнив, что их мнения о данном приказе сообщать солдатам не следует.

Затем сосредоточьтесь на том, как выполнить задание, потому что, оповестив ваших ближайших подчиненных о том, что сомнительный приказ исходит не от вас и о вашем отношении к нему, вы сможете сохранить взаимосвязь с ними.
6 - получено от командиров батальонов;" - получено от командиров рот; - получено от лидеров взводов; " - литературные данные
сопровождается кодированным примером неявных знаний, вычлененным из интервью. Как следует из лаконичных примеров, более убедительная информация получена на основе интервью, а не обзора литературы.
Сравнив их, мы обнаружили две категории, указанные в литературе, которые никак не проявляются в интервью. Мы не смогли выделить неявные знания, соответствующие категории обучение другими; однако эта категория, вероятно, распределяется по разным категориям. Например, знания о том, как и когда получать "обратную связь" от подчиненных, могут соответствовать категории обучение другими, но мы объединили их со знаниями о коммуникативности.

Альтернативное объяснение может заключаться в том, что участники нашего исследования не рассматривали категорию обучение другими как элемент руководства.
Вторая категория, не выявленная при анализе результатов интервью, это поиск возможности проверить собственные силы и власть. Знания о том и другом могут быть выражены другими категориями, например знаниями о влиянии вышестоящих офицеров. Еще одно вероятное объяснение заключается в том, что участники нашего исследования, возможно, полагали, что их должности уже дают им достаточно возможностей для проверки собственных сил и достаточно власти, а потому не проявили знания, относящиеся к этой категории, либо эти знания могут представлять цели, орентированные на самого себя, которые мы исключили из определения руководства, направленного на участников эксперимента.
Две категории, установленные в результате обработки данных интервью, не включены в указанную структуру. Это неявные знания о действиях при получении приказа, с которым вы не согласны (они характерны для командиров рот), и неявные знания о завоевании авторитета, что актуально для командиров взводов. Поскольку каждая из этих категорий присуща только одному уровню, они не могут быть отражены в литературе в отличие от тех категорий, что являются общими для всех трех уровней и предположительно применимы к большинству командиров. Данные интервью позволяют выявить различия неявных знаний на разных организационных уровнях.

Таблицы 5 и 6 показывают изменения в составе неявных знаний в зависимости от продвижения по командной иерархии. Уникальные категории неявных знаний отражают различные требования, с которыми сталкиваются лидеры на каждом уровне.
Изменение требований на разных уровнях. При идентификации более общих категорий неявных знаний на каждом уровне становятся очевидны некоторые сходства и различия в особенностях руководства. Рассмотрим категории неявных знаний как пример уникальных изменяющихся требований развития к командирам каждого организационного уровня.
Неявные знания взводных отражают их небольшой опыт и официальные полномочия, а также непосредственную форму командования подчиненными тесное взаимодействие с ними. 28% знаний, соответствующих уровню взводных, связаны с мотивацией их подчиненных. Если речь идет о солдатах, обладающих большим опытом, это выдвигает помимо рамок официальных полномочий еще и проблему личного доверия взводных.

Последние также должны добиться доверия своих непосредственных командиров, если хотят сохранить свою относительную автономность. Нами было обнаружено, что неявные знания об обретении доверия
(70



Содержание  Назад  Вперед