Неявные знания, связанные с самой личностью


ТАБЛИЦА
Предварительная структура неявных знаний, основанная на обзоре литературы
НЕЯВНЫЕ ЗНАНИЯ, СВЯЗАННЫЕ С САМОЙ ЛИЧНОСТЬЮ Управление собой
В фокусе - важное, а не ближайшее решение. Лидер, упускающий из виду приоритеты, может потратить все свое время на "тушение пожара" и пренебречь достижением своих более значимых целей. Эффективные руководители принимают решения о том, что важно и что нет, соответствующим образом распределяя свое время.

Порой это значит, что конечные сроки выполнения заданий, приоритетность которых невысока, опускаются или обязательства переносятся на подчиненных. Поиск проблем и контроль над ними
Быть готовым не подчиниться приказам в чрезвычайных обстоятельствах. Когда становится ясна необходимость не подчиниться приказу, командир должен быть готов поступить именно так. Это решение увеличивает личный и профессиональный риск, и надо учитывать принцип минимального отклонения.

Согласно ему, каждый стремится по мере возможности минимально отклониться от намерений командира - даже когда приказу не надо повиноваться.
НЕЯВНЫЕ ЗНАНИЯ, СВЯЗАННЫЕ С МЕЖЛИЧНОСТНЫМИ ОТНОШЕНИЯМИ Влияние на других и контроль над ними
Борьба слухов с информацией. Если выдержите солдат в неведении, отдаваемые вами приказы покажутся непонятными и случайными. Неосведомленность солдат поощряет возникновение слухов о цели миссии, что причинит моральный вред и понизит готовность к исполнению задания. Не надо голосованием решать, что надо сделать вашему подразделению, надо
ственном общении с подчиненными, располагая при этом небольшими властными полномочиями. Ротные имели больший опыт, чем командиры взводов, и занимали положение, дающее им заметно больше власти. Они также определяли исполнение задания. Под их руководством пребывает обычно от 120 до 200 солдат, поэтому они не всегда напрямую контактируют со своими подчиненными. Командиры батальонов имели большой опыт армейский службы, их офицерский стаж составлял от 16 до 20 лет.

Их отбор на должности командиров результат сильного соперничества. Они наделены существенной властью, которой могут распоряжаться по своему усмотрению. В их подчинении находятся от 500 до 700 солдат, что значительно затрудняет непосредственное взаимодействие с подчиненными.
Мы проинтервьюировали 81 офицера армии, отобранных их командирами для участия в исследовании (Horvath, Forsythe et al., 1994). Выборка включала 30 командиров взводов, 32 рот и 19 батальонов, которые представляли три категории военных специализаций (пехота, артиллерия, инженерные войска). Мы организовывали интервью согласно процедуре, описанной в седьмой главе.
Интервью проводились членами исследовательской группы, работавшими парами: один человек вел беседу-опрос, а другой вел записи. Перед самим интервью ученый информировал участника о цели исследования и гарантировал, что того
объяснить ситуацию вашим солдатам, уточнив, что они, по вашему мнению,-должны делать, и растолковав, почему это важно. Будьте готовы ответить на вопросы и даже возражения, но поясните, что миссия из-за этого отменена не будет. Поддержка и сотрудничество с другими
Когда вы отправляете солдата за помощью, сами переговорите с тем, к кому вы его направляете. Когда вы инструктируете солдата и решаете, что он будет искать помощи, незамедлительно переговорите с тем, к кому вы его отправляете. В маленькой детали заключается различие между той ситуацией, когда солдат ощущает себя "брошенным" и когда он чувствует заботу о себе. Обучение другими
Узнайте мнения ваших младших командиров в письменной форме. Когда вы принимаете командование на себя, попросите подчиненных вам командиров высказать в письменном виде мнения о предстоящей кампании. Например, спросите их мнение о трех самых сильных и трех слабейших точках данной акции и дайте предложения, как можно исправить недостатки. Вы сможете получить своевременную информацию о сильных и слабых местах кампании.

Полученные в письменном виде размышления также подскажут, кто в вашем подразделении способен думать аналитически и ясно излагать свои мысли, а кому в этом необходима помощь. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ НЕЯВНЫЕ ЗНАНИЯ Решение организационных проблем

Не всегда выбирайте для работы лучшего человека или команду. Чтобы ликвидировать слабые звенья в вашем соединении, давайте задания тем способом, который удовлетворяет как целям развития, так и эффективного исполнения. Если вы всегда делаете ставку на наиболее подходящих для работы людей, то они окажутся единственными получившими какой-либо опыт работы. Например, составьте пару из способного и менее способного солдата и отправьте их на работу как единую команду.

Способный солдат будет наставником менее способного. Этот опыт может быть полезен для обоих солдат.
не будут оценивать. Всех интервьюируемых просили рассказать историю из своего опыта, имеющую отношение к их службе, благодаря которой они получили навыки командования, применимые на их служебном уровне. Исследователь, проводивший интервью, разъяснял, что он заинтересован в рассказе о специфических примерах неформального знания, приобретенного в процессе командования, а вовсе не того, что вынесено из прочтения устава или официальных инструкций относительно командования.

Интервьюер также подчеркивал, что не интересуется специализированными знаниями чисто технологического порядка, например военной тактикой, снабжением или процедурами технического обслуживания. Всех участников призывали к тому, чтобы припоминаемые уроки командования, которые извлечены из специфических ситуаций, они объясняли своими словами.
Во время каждого интервью ученые задавали дополнительные вопросы, основанные на тех указаниях, что входят в протокол интервью, как об этом говорилось в седьмой главе. Дополнительные вопросы были направлены на уточнение подробностей о примерах командования и конкретизацию уроков, полученных опрашиваемым в данной ситуации. Офицеры часто начинали с провозглашения общих правил ("Хороший командир должен знать людей"), но когда их просили разъяснить сказанное, они сообщали более сложные, специфические процедурные пра-



Содержание  Назад  Вперед