Роль долгосрочного плана, бюджета и прогноза


Роль долгосрочного плана, бюджета и прогноза в работе Совета
Долгосрочный план на 3—5 лет принимается, по крайней мере, за три месяца до начала периода.
Рекомендуемое содержание:
- доклад по развитию относительно предыдущего плана;
- анализ ситуации (обзор усилий, недостатков, достижений);
- обеспечивающие программы, проекты доходов и прибылей;
- основные проблемы — экономические, технологические, политические.
Бюджет — ежегодный контракт между президентом и Советом. Он включает:
- доходы и расходы (помесячно);
- поток денег через кассу (ежемесячно);
- ежеквартальный балансовый отчет;
- расходы на основные фонды (ежемесячно);
- изменение цен (ежеквартально).
Прогноз готовится специальным менеджером на месяц по реальному выполнению бюджета. Он начинается с прогноза сбыта. Обычно составляется на следующие четыре квартала:
- по продажам;
- годовому доходу;
- прибыли;
- расходам.
Президент составляет сводный прогноз для Совета по форме табл. 14.1.
Таблица 14.1
Форма сводного отчета и прогноза для Совета

I квартал II кварт. III кварт. IV кварт. Год
Бюджет Факт Прогноз б ф пр б ф пр б ф пр ...
Бухгалтерские данные
Сбыт
Себестоимость
Разница
Расходы:
- Торговые
- Маркетинг
- НИР
- Прочие
Прибыль (убыток)
Инвентаризация
Состояние наличности

Ритм менеджмента
Долгосрочный план, бюджет, прогноз, а также общий деловой календарь обеспечивают согласованную работу менеджера — сотрудничество между Советом и президентом определяет большинство из функций менеджера на уровнях ниже президентского.
Типовая повестка заседания Совета:

- обзор накопившегося;
- бизнес на основе накопившегося опыта;
- одобрение финансового доклада;
- доклад президента;
- разное.
Доклад президента содержит:
- текущие прогнозы;
- разделы (инженерное дело, финансы, рыночное дело, сделки (производство);
- доклад центра прибылей;
- доклад по корректировке основных целей.
Ограничения прерогатив президента:
- бюджет представляется Совету ежеквартально;
- президент разрешает расходы на основные фонды в сумме 20 тыс. долларов, если они есть в бюджете, остальное решается в Совете;
- до 3 тыс. долл., если их нет в бюджете;
- Совет одобряет все главные назначения и оплаты по ним;
- Совет одобряет все биржевые операции и расходы на них;
- все договоры по реализации в пределах 10 % годовых продаж.
Индикаторы неблагополучия в работе президента и АО (для Совета):
- президент допускает отсутствие прогноза;
- пониженный уровень активности, постоянно негативное отношение, плохое ведение внутренних дел;
- изменения в таких документах, как долгосрочный план, квартальный отчет, годовой бюджет;
- возрастание добавок к жалованию и премий без согласования с Советом и малооправданных работой;
- существенные изменения в структуре менеджмента, особенно в пользу сферы контроля президента;
- тенденции президента "заморозить" Совет техническим языком;
- тенденции президента перекладывать ответственность на Совет;
- попытки подчиненных президента доставить информацию на Совет в его обход.
Минимум информации для президента:
- план-график работ;
- финансовая отчетность;
- долгосрочный план;
- штатное расписание;
- годовой бюджет;
- информация о проектах.
- последний прогноз;
- последняя финансовая отчетность;
- штатное расписание;
- информация о проектах.
14.4. Реакция фирмы на изменчивость внешней среды и предпочтительная структура управления
Применение той или иной организационной структуры управления определяется целым рядом факторов:
- цели фирмы;
- стили ее организационного поведения;
- основные задачи и методы деятельности;
- исторически сложившиеся традиции в фирме;
- национальные особенности общества;
- персональные аспекты;
- характер и уровень изменчивости внешней и внутренней сред фирмы и т.д.
Наиболее определяющими факторами является характер и уровень изменчивости внешней и внутренней сред фирмы и специфика ее деятельности (завод, НИИ, торговая организация и т.д.)
Реакция — это качество и типы поведения, обусловленные потенциалом фирмы. Реакции на изменчивость внешней среды различны, но обобщенно можно представить их в четырех типах, что, конечно, определяется характером действий и психологией общего руководства фирмы:

- производственная;
- конкурентная;
- инновационная;
- предпринимательская.
Сравнение характера управления при этих типах реакций приведены в таблице 14.2.

Таблица 14.2
Характеристики основных реакций фирмы

Типы реакций Характеристики Производственная Конкурентная Инновационная Предпринимательская
Характерные черты управления Минимально необходимое общее руководство.
Распределение конкретных обязанностей.
Финансовый контроль.
Основное внимание производству
Балансировка маркетинга и производства
Гибкие роли в управлении.
Долгосрочное планирование
Нововведение в управлении.
Система управления по проектам.
Быстрые реакции на изменения
Прогнозирование изменений.
Стратегический портфель заказов.
Стратегическое планирование потенциала.
Своевременная реакция на изменения
Цели фирмы Минимум затрат Обеспечение оптимальной прибыли Обеспечение краткосрочного потенциала Обеспечение долгосрочного потенциала
Цели НИОКР Снижение себестоимости.
Повышение надежности
Улучшение товарного вида.
Модернизация продукции
Разработка новой продукции Создание новых технологий для новой продукции
Поведение в конкуренции Реакция на ценовую конкуренцию Агрессивная стратегия сбыта Стратегия расширения рынков и внедрение новой продукции Разработка новых концепций маркетинга.
Поиск новых рынков для новых товаров
Системы премирования За снижение себестоимости За повышение рентабельности За новаторство За предпринимательность
Типичный индекс нестабильности 1—2 2—3 3—4 4—5
Рекомендуемая структура управления Линейно-функциональная Дивизиональная Матричная Множественная

Из таблицы мы видим, что для каждого типа реакции имеется предпочтительная организационная структура управления. Однако следует учесть, что такая классификация реакций достаточно груба, а организационные структуры управления каждой фирмы должны учитывать ее конкретные особенности.
Для выбора предпочтительной организационной структуры управления диверсифицированной фирмой разработан специальный алгоритм.
Алгоритм определения предпочтительной организационной структуры управления диверсифицированной фирмой
Наиболее типичной ситуацией бизнеса в настоящее время является диверсифицированная компания (компания с несколькими или многими стратегическими зонами хозяйствования, СЗХ). В связи с тем, что каждая СЗХ может находиться в уникальных условиях изменчивости внешней среды (т.е. бизнес в СЗХ определяется разными индексами нестабильности), возникает проблема определения предпочтительной структуры управления такой диверсифицированной компанией. Для ее определения используется средневзвешенная величина индекса нестабильности для бизнеса фирмы.

В качестве весов выступают произведения удельного веса СЗХ в общем объеме прибыли фирмы на показатель интенсивности конкуренции в СЗХ (например, в баллах от 0 до 10: 0 соответствует отсутствию конкуренции, а 10 — ее максимальной жесткости). Для расчета средневзвешенного значения индекса нестабильности фирмы составляется вспомогательная таблица 14.3.
Таблица 14.3
Данные для расчета средневзвешенного индекса нестабильности

Диапазон индексов
нестабильностей
СЗХ Доля прибыли Интенсивность конкуренции в баллах Весовой коэффициент, a
1—2
2—3
3—4
4—5


Во второй столбец таблицы выписываются СЗХ, сгруппированные по диапазонам индексов нестабильности. В третий и четвертый столбцы выписываются доля прибыли и показатель интенсивности конкуренции для каждой СЗХ.

В пятом столбце содержится произведение данных двух предыдущих столбцов. Расчет средневзвешенного значения индекса нестабильности производится по известной формуле:
,
где i — текущий номер СЗХ;
n — общее число СЗХ;
ai — вес i СЗХ;
Ii — показатель нестабильности в i СЗХ.
Средневзвешенный индекс нестабильности определяет и предпочтительную структуру управления (см. табл. 14.4.).
Таблица 14.4
Предпочтительные организационные структуры управления

Средневзвешенный уровень нестабильности Предпочтительная организационная структура управления
1—2 Линейно-функциональная
3 Дивизиональная
3,5—4 Матричная
4,5—5 Множественная

14.5. Основные виды и области применения АСУ на предприятии
АСУП — человеко-машинная система управления производством.
Применение АСУП обеспечивает оптимальные решения в многовариантных ситуациях сложной производственной обстановки, быструю и экономичную информацию и ее движение и представление.
АСУ подразделяется:
- на организационно-экономические;
- машинного проектирования (САПР и АСТПП);
- управление технологическими процессами (АСУТП) и др.
Организационно-экономические АСУП могут быть:
- информационно-справочными;
- информационно-советующими;
- управляющими (в том числе и самообучающимися).
Обычно АСУП состоит из функциональных подсистем управления:
- трудовыми ресурсами;
- конструкторской и технологической подготовкой производства;
- технико-экономическим планированием;
- бухгалтерским и статистическим учетом;
- материально-техническим снабжением;
- оперативным планированием производства;
- вспомогательным производством;
- качеством продукции;
- финансами;
- сбытом;
- нормативным хозяйством и т.д.
В настоящее время трудно назвать структурное подразделение, где бы не применялась (или не планировалась бы к применению) АСУП.
Фрагменты примерного перечня задач, решаемых в основных подсистемах АСУП, приведены на 14.4.


14.4. Примерный перечень задач, решаемых в основных подсистемах АСУП (Фрагмент)
Использование АСУП в корне меняет организацию управления производством. Практически требуется перестройка всего управления и документооборота предприятия.

Достаточно отметить, что на среднем предприятии приборостроения используется около двух тысяч наименований документов с годовой тиражностью до 3 млн. бланков.
Только из цеха основного производства в подразделения управления предприятием поступает 17 потоков информации:
- в бухгалтерию — 9;
- в ПЭО — 3;
- в ООТиЗ — 3;
- в ОТК — 1.
Организационно на предприятии АСУП реализуется отделом АСУП (ОАСУП) и ИВЦ (информационно-вычислительным центром).
Отдел АСУП занимается разработкой и внедрением систем АСУП, а также руководит созданием локальных и общей компьютерных систем.
ИВЦ решает задачи оперативного обслуживания АСУП.
В связи с этим происходит перераспределение обязанностей подразделений управления.
Для примера на рис 14.5 приведена схема взаимодействия ИВЦ и служб предприятия в АСУП по организационной подготовке производства (ОПП).


14.5. Схема взаимодействия ИВЦ и служб предприятия в АСУП по ОПП
Реализация АСУП и особенно ее предельного варианта в гибких интегрированных производствах (ГИП) требует соответствующей организационной структуры управления. Увеличение гибкости ведет к отказу от традиционного иерархического управления, решающего возникающие вопросы последовательно.
При параллельном выполнении различных этапов управления, свойственном АСУП и особенно ГИП, централизованная система управления практически уничтожает гибкость.
Сама параллельность требует широкого развития горизонтальных связей, то есть перехода к матричным структурам управления.
При ограниченности времени на выработку решения в условиях неопределенности внутренней и внешней среды производства подготовка управленческого решения начинается на самом низком уровне. Передача решения на более высокий уровень должна происходить лишь в случае изменения параметров процесса, за которые этот уровень ответственен.
Матричная структура связей ослабляет строго функциональную систему управления, требует более широкой инициативы персонала. Основными методами управления становятся коллективное и децентрализованное принятие решения на основе обмена директивной и проблемно-ориентированной информацией через банки данных общего пользования.



Содержание  Назад  Вперед