Тема 16. Методы управления фирмой в условиях нестабильного рынка


Тема 16. Методы управления фирмой в условиях нестабильного рынка 16.1. Методы управления, применяемые фирмами при различных уровнях нестабильности рынка
Методы управления, применяемые фирмами, зависят от рыночной ситуации и, главным образом, от степени ее нестабильности ( 2.8 тема 2).
А. Методы управления, основанные на контроле:
- справочники, инструкции;
- финансовый контроль.
Б. Методы управления, основанные на экстраполяции:
- долгосрочное планирование;
- составление бюджетов текущих расходов и капитальных вложений;
- целевое управление.
В. Методы управления, направленные на предвидение изменений:
- стратегическое планирование ( 16.1);
- выбор стратегических позиций.

16.1. Схема стратегического планирования
Таким образом, при стратегическом планировании добавляется еще одна петля управления (по стратегическим программам), экстраполяция заменяется развернутым стратегическим анализом.
Г. При управлении на основе гибких экстренных решений применяют:
- ранжирование стратегических задач ( 16.2);
- управление по слабым сигналам;
- управление в условиях неожиданных событий.

16.2. Схема управления путем ранжирования стратегических задач
При уровне нестабильности порядка 4—5 баллов фирма, дожидаясь сильного сигнала, может опоздать с решением. Поэтому следует начать действовать уже при слабых сигналах по табл.

16.1.
Таблица 16.1
Действия фирмы при слабых сигналах

Сила сигнала Характер мер
1. Опасность или новая возможность осознаются Наблюдение за внешней средой
Определение относительной силы слабых сигналов
2. Источники опасности или новой возможности становятся ясны Снижение внешней стратегической уязвимости
Повышение гибкости внутри фирмы
3. Масштабы явления принимают конкретные очертания Разработка подготовительных планов и осуществление предварительных мер
4. Пути решения проблемы определяются Планы практических мероприятий и их осуществление


При нестабильности внешней среды фирмы порядка 5 — необходимо создание в фирме системы чрезвычайных мер:
- создание коммуникационной сети связей для чрезвычайных ситуаций (невзирая на границы подразделений);
- перераспределение обязанностей высшего руководства: группы по контролю и сохранению здорового морального климата, обеспечению обычной работы с минимумом срывов и по чрезвычайным обстоятельствам;
- создание сети оперативных групп с обеспечением связи между ними с учетом заблаговременных тренировок по действиям в возможных ситуациях;
- создание четкого сценария действий в предлагаемых ситуациях.
Естественно, что характер руководства усложняется по мере повышения нестабильности внешней среды. Обычно такое повышение сложности управления стоит больших средств и может оказаться вредным, если фактически внешняя среда относительно стабильна.
Таким образом, одной из важных задач руководства фирмы является точное определение индекса нестабильности внешней рыночной среды и создание соответствующей оптимальной структуры управления. Если руководство не желает усложнять структуру управления, то оно должно упростить стратегические позиции, покинув опасные зоны бизнеса.


16.2. Выбор и оценка стратегической позиции фирмы на рынке. Стратегические зоны хозяйствования (СЗХ)
СЗХ (strategic business unit — SBU) — группировка зон бизнеса, основанная на выделении некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон. Такие элементы могут включать частично совпадающий ряд конкурентов, относительно близкие стратегические цели, возможность единого стратегического планирования, общие ключевые факторы успеха, технологические возможности.

Пионером применения понятий СЗХ в бизнесе является фирма "Дженерал электрик", которая сгруппировала свои 190 направлений в 43 СЗХ, а затем агрегировала их в 6 секторов.
Управленческое значение концепции СЗХ состоит в том, что она дает возможность диверсифицированным компаниям рационализировать организацию разнородных сфер бизнеса. СЗХ также помогают уменьшить сложность подготовки стратегии корпорации и взаимодействия сфер деятельности фирмы в различных отраслях.
СЗХ может рассматриваться и как отдельный сегмент рыночного окружения, на который фирма имеет или хочет иметь выход. Иерархия выделения СЗХ представлена на 16.3.


16.3. Рекомендуемый порядок выделения СЗХ
Матрица БКГ ( 16.4) содержит четыре квадранта в координатах скорость роста отрасли — относительная доля рынка, контролируемая фирмой. Каждая СЗХ определяется кругом (прямоугольником) в этих координатах, причем площадь круга (прямоугольника) представляет объем продаж СЗХ или относительную долю СЗХ в продажах всей фирмы.


16.4. Матрица БКГ для гипотетической фирмы
Относительная доля рынка определяется как отношение объема продаж в СЗХ к объему продаж средней СЗХ фирм, действующих на этом рынке.
Мы видим, что при помощи матрицы БКГ СЗХ фирмы группируются в четыре зоны. Рассмотрим каждую из них.
Дикая кошка. Быстрый рост рынка делает эти СЗХ привлекательными.

Но их относительная доля на рынке низка и рождает вопросы, удастся ли реализовать потенциально высокую прибыль. Поэтому фирма должна решить, следует ли ей инвестировать капитал в СЗХ, расположенные в этом квадранте.
БКГ утверждает, что имеются две наилучшие возможности действий в этой ситуации:
- агрессивная стратегия роста для реализации возможностей быстрого роста;
- "раздевание" в случае, если стоимости усиления позиций на рынке при агрессивной стратегии роста перевесят потенциальные выгоды и финансовый риск.

Следование стратегии быстрого роста всегда предпочтительнее, если СЗХ характеризуются эффектом снижения издержек производства за счет его масштаба.
При этом увеличение контролируемой доли рынка позволяет занять позицию конкуренции по более низкой стоимости и далее опять увеличить контролируемую долю рынка. Таким образом, корпоративная стратегия предписывает для СЗХ, находящихся в этом квадранте бизнеса: "раздевать" наиболее слабые и не имеющие шансов выбиться в лидеры за счет масштабов производства СЗХ и инвестировать привлекательные СЗХ с целью превращения их в "звезды".
Звезды. Это, конечно, самая лучшая позиция для бизнеса. Но "звезды" обычно требуют больших инвестиций для поддержки экспансии продукции и увеличения производственных мощностей. Но они также могут генерировать свои собственные внутренние потоки инвестиций вследствие преимуществ низких издержек при больших масштабах производства.

Те СЗХ в этой области, которые долго существуют и приближаются к зрелости, поддерживают сами себя, а юные СЗХ часто требуют существенных инвестиций.
Дойные коровы. Бизнес в этом секторе с относительно большой контролируемой частью рынка и при лидирующих позициях в отрасли обеспечивает достаточно притягательную прибыль, но вследствие слабого роста отрасли в целом нет необходимости реинвестировать капитал для поддержания позиции СЗХ на рынке, и потоки инвестиций целесообразно направить в другие секторы.
Многие из сегодняшних "дойных коров" вчера были "звездами". Они должны "доиться" для выплаты дивидендов корпорацией и для финансирования новых предприятий: юных "звезд" и "диких кошек" с целью их превращения в "звезды".
Слабые "дойные коровы" становятся кандидатами для "раздевания", если в отрасли, достигшей зрелости, создаются неблагоприятные конкурентные условия.
Собаки. Это наименее привлекательный сектор вследствие непередовых позиций на рынке и малых прибылей по сравнению с лидерами, которые пользуются преимуществами масштаба производства.

Таким образом, эти СЗХ, как правило, кандидаты к ликвидации.
Стратегии фирмы (по матрице БКГ) приведены в табл. 16.2, а характеристика этих стратегий — в табл.

16.3.
Таблица 16.2
Стратегии фирмы (по матрице БКГ)


Стратегия
СЗХ
Упрочение Удержание Сбор плодов Сокращение "Дикие кошки"
(трудный ребенок)
(знаки вопроса) Сильные ґ ® звезды Слабые ґ (ґ) "Звезды" Сильные ґ ® дойные коровы ґ Слабые (ґ ) ґ "Дойные коровы" (Д.К.) Сильные ґ Слабые ґ (ґ) "Собаки"
"Церковные крысы" Сильные ґ (ґ) Слабые ґ
Таблица 16.3
Характеристики стратегий
Стратегия Упрочение Удержание Сбор плодов Сокращение
1 Цель Выведение в звезды Удержать рыночную долю Сбор плодов и уход с рынка Удаление с рынка
2 Инвестиции Расширение "Звезды" — инвестиции расширения"
Дойные коровы" — инвестиции рационализации
Никаких инвестиций Никаких инвестиций
3 Отношение к риску Риск как элемент стратегии "Звезды" — риск
Д.К. — ограничение риска
Неприятие риска Неприятие риска
4 Тип стратегии Наступательный "Звезды" — инвестиционная стратегия
Д.К. — оборонительная стратегия
Оборонительная Отступление


Итак, матрица БКГ дает наглядное представление о портфеле СЗХ фирмы, позволяет сформулировать основные направления ее стратегий, направление развития каждой СЗХ, представить потоки инвестиций в фирме, их приоритеты. Однако надо отметить и определенные ограничения ее применения:
1. Низка размерность матрицы (2ґ2), желательно ее увеличить.
2. Соответственно все СЗХ разбиты лишь на четыре типа и показывают сегодняшнее состояние, а не потенциальные возможности развития.



Содержание  Назад  Вперед