Оценка изменений в прогнозируемом росте СЗХ

3. Матрицы БКГ хорошо отражают ситуацию и пригодны для принятия решений в относительно стабильных областях экономики. С целью преодоления этих ограничений матричная техника совершенствуется прежде всего в направлении использования более сложных и информативных переменных:
- вместо скорости роста отрасли используется привлекательность СЗХ;
- вместо контролируемой доли рынка — конкурентный статус фирмы.
Оценка привлекательности СЗХ
Привлекательность СЗХ определяется по следующей формуле:
,
где G — перспективы роста в СЗХ;
R — перспективы рентабельности в СЗХ;
T — оценка нестабильности бизнеса ( 2.8, темы 2);
— весовые коэффициенты, отражающие индивидуальный подход фирмы .
Оценки G и R производятся по специальным шкалам балльных оценок факторов, влияющих на эти показатели (табл. 16.4, 16.5).

Таблица 16.4
Оценка изменений в прогнозируемом росте СЗХ (G)

ФАКТОР	ШКАЛА ИНТЕНСИВНОСТИ
ФАКТОР	-5		+5
1. Темп роста соответствующей отрасли	понизится	—	повысится
2. Динамика географического расширения рынка	понизится	—	повысится
3. Степень устаревания продукции	снизится	—	повысится
4. Степень обновления продукции	снизится	—	повысится
5. Степень обновления технологии	повысится	—	снизится
6. Уровень насыщения спроса	повысится	—	снизится
7. Государственное регулирование	ужесточится	—	ослабнет
8. Прочие факторы	в неблагоприятную сторону	—	в благоприятную сторону
Общая оценка	S 1ё 8

Таблица 16.5
Оценка предполагаемых изменений рентабельности (R)

ФАКТОРЫ	ШКАЛА ИНТЕНСИВНОСТЕЙ
ФАКТОРЫ	-5		5
1. Колебания рентабельности	высокие	—	отсутствуют
2. Колебания объема продаж	высокие	—	отсутствуют
3. Колебания цен	высокие	—	отсутствуют
4. Цикличность спроса	большая	—	отсутствуют
5. Уровень спроса по отношению к производственным мощностям	низкий	—	высокий
6. Географическая концентрация рынка	низкая	—	высокая
7. Обновление состава продукции	частое	—	редкое
8. Продолжительность жизненных циклов товара	низкая	—	высокая
9. Расходы на НИОКР	высокие	—	низкие
10. Время разработки новой продукции	большое	—	малое
11. Степень конкуренции	высокая	—	низкая
12. Необходимость послепродажного обслуживания	большая	—	отсутствует
13. Конкуренция на рынке ресурсов	большая	—	малая
14. Государственное регулирование	жесткое	—	отсутствует
Общая оценка	1ё14

Оценка конкурентного статуса фирмы (КСФ)
Конкурентный статус фирмы определяется многими факторами успеха в конкуренции по следующим основным направлениям:
- стратегические капиталовложения (в производственные мощности, в стратегию, в потенциал);
- эффективность стратегии фирмы;
- эффективность ее текущего потенциала (по основным сферам ее деятельности).
Ключевые факторы успеха — это те моменты в деятельности фирмы, на которые она должна обращать основное внимание.
Идентификация таких факторов — один из главных приоритетов стратегии фирмы. Менеджер должен знать, что наиболее важно для конкурентного успеха и что менее важно. Таким образом, ключевые факторы успеха — краеугольные камни стратегии бизнеса.

Ниже приводится перечень наиболее важных факторов конкурентного успеха (табл. 16.6).
Таблица 16.6
Факторы конкурентного успеха

ФАКТОРЫ	-5оценка+5
1. Связанные с технологией: Эксперт в науке по данной отрасли Способность к нововведениям в производственных процессах Способность к разработке новой продукции Эксперт в данной технологии
2. Связанные с производством: Эффективность производства с малыми издержками Качество продукции Высокий уровень использования установленного оборудования Размещение производства с учетом минимума издержек Доступ к необходимой квалифицированной рабсиле Проектирование продукции и техническая подготовка производства с минимальными издержками Гибкость производства при переходе к новым моделям и размерам
3. Связанные с товародвижением: Сильная сеть распределения (дилеры) Наличие значительного дохода в розничной торговле Наличие собственной сети розничной торговли Низкие издержки товародвижения Быстрота доставки
4. Связанные с маркетингом: Эффективные средства продажи Удобная и оперативная служба сервиса Точное выполнение заявок потребителей Широта выбора товаров Искусство торговли Притяжательный стиль упаковок Гарантии потребителям
5. Связанные с квалификацией персонала: Суперталанты "Ноу-Хау" в контроле качества Эксперты в проектировании Эксперты в данной технологии Способность обеспечить ясную, доходчивую рекламу Способность быстрого перехода сферы НИОКР к коммерческой реализации
6. Связанные с организационными возможностями: Информационные суперсистемы Способность быстрой реакции Наличие управленческих "ноу-хау"
7. Другие типы факторов Благожелательный имидж (репутация у покупателей) Осознание себя как лидера Удобное расположение Приятное занятие для служащих Доступ к финансовому капиталу Патентная защита Общая низкая стоимость (не только в производстве)

p>
По каждому фактору делается оценка в баллах (за ноль принимаются среднеотраслевые значения). Далее КСФ может быть подсчитан следующим образом:
,
где Аi — оценка i-го фактора в группе;
ai — весовой коэффициент, характеризующий относительную важность i-го фактора для отрасли и фирмы;
k — число факторов в группе;
bj — весовой коэффициент, характеризующий относительную важность j-й группы для отрасли и фирмы;
— число групп факторов;
i — текущий номер фактора внутри группы факторов;
j — текущий номер группы факторов.

Матрица фирмы "Дженерал Электрик"
Пионером в разработке усовершенствованной матрицы стратегического портфеля СЗХ фирмы с переменными: привлекательность СЗХ — КСФ является фирма "Дженерал Электрик" (в сотрудничестве с консультативной фирмой Mc Kinsey). Эта матрица имеет размерность 3ґ3.

Обычно в этой матрице площади кругов (прямоугольников), отображающие СЗХ, пропорциональны объемам продаж в них, а заштрихованные секторы показывают долю рынка, контролируемую фирмой ( 16.5).

16.5. Матрица "Дженерал электрик" — McKinsey
В принципе сама фирма может устанавливать границы между секторами матрицы. Но поскольку при оценках в баллах мы исходили из возможного разброса (-5, +5), а также нормировали полученные суммарные по факторам значения, то можно рекомендовать следующие границы секторов:
малая (слабый): -5 ё -2;
средняя (средний): -2 ё +2;
высокая (большой): +2 ё +5.
Такие матрицы обычно дополняются информацией о целесообразных потоках инвестиций. Например, в матрице "Дженерал электрик" выделяют три области приоритетов для инвестиций:
- со слабым приоритетом;
- средним;
- высоким (смотри диаграмму 16.6).

16.6. Целесообразность потоков инвестиций
Фирма "Шелл" добавляет к подобной матрице ряд рекомендаций, а также приводит дополнительную таблицу принятия решений (табл. 16.8).

Таблица 16.7
Инвестиционная стратегия

Таблица 16.8
Таблица принятия решений в зависимости от перспектив прибыли и отдачи инвестиций

Перспективы прибыли	Прирост отдачи капвложений	Позиция на рынке	Политика капвложений
+	+	улучшить, сохранить	инвестировать
+	0	сохранить, расширить	реинвестировать прибыль
+	-	пустить на самотек	извлечь макс. выгоду
0	-	уходить медленно	ликвидировать активы
-	-	уходить быстро	-

16.3. Управление портфелем СЗХ фирмы
Балансировка набора СЗХ
Одно из первых требований к набору СЗХ фирмы — его сбалансированность во времени. Это означает, что необходимо избегать синхронного начала и окончания жизненных циклов СЗХ.

Желательно осуществить их разумное "перекрытие", то есть несовпадение этапов жизненных циклов различных СЗХ, что обеспечит равномерное без спадов развитие деятельности фирмы.
В качестве рабочей процедуры балансировки можно использовать матрицу Хофера (табл. 16.9). Два ее основных поля соответствуют краткосрочной и долгосрочной перспективам фирмы.

На этих полях наносятся СЗХ по правилам, отмеченным для матрицы "Дженерал-электрик".
Таблица 16.9
Матрица Хофера балансировки набора СЗХ

Капиталовложения
Прибыль
Объем продаж
КСФ	Сильный	C					Краткосрочная перспектива
	Средний		D	B
	Слабый					А
Фазы жизненного цикла		Зарождение	Рост	Замедление роста	Зрелость	Спад
КСФ	Сильный		C	D			Долгосрочная перспектива
	Средний	E			B
	Слабый					А
Объем продаж
Прибыль
Капиталовложения
							S

Кроме наглядного представления сегодняшнего состояния бизнеса, матрица дает возможность оценить перспективы объемов продаж, прибыли и необходимых капиталовложений. В качестве примера на матрице нанесены СЗХ в краткосрочной перспективе (А—D) и в долгосрочной (B—E).
Видно, что фирма планирует усиление КСФ и роста объемов продаж в долгосрочной перспективе СЗХ С и D, несущественное изменение положения СЗХ B (для нее наступает фаза зрелости), уход из СЗХ А и зарождение новой СЗХ E, для которой, очевидно, следует планировать инвестиции в НИОКР.
Алгоритм балансировки набора СЗХ:
1. Распределение СЗХ в клетках матрицы.
Исходная информация: фаза жизненного цикла, будущий КСФ, масштабы рынка (диаметр круга; площадь прямоугольника), доля фирмы на рынке, прибыли в данной СЗХ, стратегические инвестиции, планируемые на данной фазе жизненного цикла.

Содержание раздела