Оценка изменений в прогнозируемом росте СЗХ


3. Матрицы БКГ хорошо отражают ситуацию и пригодны для принятия решений в относительно стабильных областях экономики. С целью преодоления этих ограничений матричная техника совершенствуется прежде всего в направлении использования более сложных и информативных переменных:
- вместо скорости роста отрасли используется привлекательность СЗХ;
- вместо контролируемой доли рынка — конкурентный статус фирмы.
Оценка привлекательности СЗХ
Привлекательность СЗХ определяется по следующей формуле:
,
где G — перспективы роста в СЗХ;
R — перспективы рентабельности в СЗХ;
T — оценка нестабильности бизнеса ( 2.8, темы 2);
— весовые коэффициенты, отражающие индивидуальный подход фирмы .
Оценки G и R производятся по специальным шкалам балльных оценок факторов, влияющих на эти показатели (табл. 16.4, 16.5).

Таблица 16.4
Оценка изменений в прогнозируемом росте СЗХ (G)

ФАКТОР ШКАЛА ИНТЕНСИВНОСТИ
-5 +5
1. Темп роста соответствующей отрасли понизится повысится
2. Динамика географического расширения рынка понизится повысится
3. Степень устаревания продукции снизится повысится
4. Степень обновления продукции снизится повысится
5. Степень обновления технологии повысится снизится
6. Уровень насыщения спроса повысится снизится
7. Государственное регулирование ужесточится ослабнет
8. Прочие факторы в неблагоприятную сторону в благоприятную сторону
Общая оценка S 1ё 8

Таблица 16.5
Оценка предполагаемых изменений рентабельности (R)

ФАКТОРЫ ШКАЛА ИНТЕНСИВНОСТЕЙ
-5 5
1. Колебания рентабельности высокие отсутствуют
2. Колебания объема продаж высокие отсутствуют
3. Колебания цен высокие отсутствуют
4. Цикличность спроса большая отсутствуют
5. Уровень спроса по отношению к производственным мощностям низкий высокий
6. Географическая концентрация рынка низкая высокая
7. Обновление состава продукции частое редкое
8. Продолжительность жизненных циклов товара низкая высокая
9. Расходы на НИОКР высокие низкие
10. Время разработки новой продукции большое малое
11. Степень конкуренции высокая низкая
12. Необходимость послепродажного обслуживания большая отсутствует
13. Конкуренция на рынке ресурсов большая малая
14. Государственное регулирование жесткое отсутствует
Общая оценка 1ё14

Оценка конкурентного статуса фирмы (КСФ)
Конкурентный статус фирмы определяется многими факторами успеха в конкуренции по следующим основным направлениям:
- стратегические капиталовложения (в производственные мощности, в стратегию, в потенциал);
- эффективность стратегии фирмы;
- эффективность ее текущего потенциала (по основным сферам ее деятельности).
Ключевые факторы успеха — это те моменты в деятельности фирмы, на которые она должна обращать основное внимание.
Идентификация таких факторов — один из главных приоритетов стратегии фирмы. Менеджер должен знать, что наиболее важно для конкурентного успеха и что менее важно. Таким образом, ключевые факторы успеха — краеугольные камни стратегии бизнеса.

Ниже приводится перечень наиболее важных факторов конкурентного успеха (табл. 16.6).
Таблица 16.6
Факторы конкурентного успеха

ФАКТОРЫ -5оценка+5
1. Связанные с технологией:
Эксперт в науке по данной отрасли
Способность к нововведениям в производственных процессах
Способность к разработке новой продукции
Эксперт в данной технологии
2. Связанные с производством:
Эффективность производства с малыми издержками
Качество продукции
Высокий уровень использования установленного оборудования
Размещение производства с учетом минимума издержек
Доступ к необходимой квалифицированной рабсиле
Проектирование продукции и техническая подготовка производства с минимальными издержками
Гибкость производства при переходе к новым моделям и размерам
3. Связанные с товародвижением:
Сильная сеть распределения (дилеры)
Наличие значительного дохода в розничной торговле
Наличие собственной сети розничной торговли
Низкие издержки товародвижения
Быстрота доставки
4. Связанные с маркетингом:
Эффективные средства продажи
Удобная и оперативная служба сервиса
Точное выполнение заявок потребителей
Широта выбора товаров
Искусство торговли
Притяжательный стиль упаковок
Гарантии потребителям
5. Связанные с квалификацией персонала:
Суперталанты "Ноу-Хау" в контроле качества
Эксперты в проектировании
Эксперты в данной технологии
Способность обеспечить ясную, доходчивую рекламу
Способность быстрого перехода сферы НИОКР к коммерческой реализации
6. Связанные с организационными возможностями:
Информационные суперсистемы
Способность быстрой реакции
Наличие управленческих "ноу-хау"
7. Другие типы факторов
Благожелательный имидж (репутация у покупателей)
Осознание себя как лидера
Удобное расположение
Приятное занятие для служащих
Доступ к финансовому капиталу
Патентная защита
Общая низкая стоимость (не только в производстве)
<
p>
По каждому фактору делается оценка в баллах (за ноль принимаются среднеотраслевые значения). Далее КСФ может быть подсчитан следующим образом:
,
где Аi — оценка i-го фактора в группе;
ai — весовой коэффициент, характеризующий относительную важность i-го фактора для отрасли и фирмы;
k — число факторов в группе;
bj — весовой коэффициент, характеризующий относительную важность j-й группы для отрасли и фирмы;
— число групп факторов;
i — текущий номер фактора внутри группы факторов;
j — текущий номер группы факторов.

Матрица фирмы "Дженерал Электрик"
Пионером в разработке усовершенствованной матрицы стратегического портфеля СЗХ фирмы с переменными: привлекательность СЗХ — КСФ является фирма "Дженерал Электрик" (в сотрудничестве с консультативной фирмой Mc Kinsey). Эта матрица имеет размерность 3ґ3.

Обычно в этой матрице площади кругов (прямоугольников), отображающие СЗХ, пропорциональны объемам продаж в них, а заштрихованные секторы показывают долю рынка, контролируемую фирмой ( 16.5).

16.5. Матрица "Дженерал электрик" — McKinsey
В принципе сама фирма может устанавливать границы между секторами матрицы. Но поскольку при оценках в баллах мы исходили из возможного разброса (-5, +5), а также нормировали полученные суммарные по факторам значения, то можно рекомендовать следующие границы секторов:
малая (слабый): -5 ё -2;
средняя (средний): -2 ё +2;
высокая (большой): +2 ё +5.
Такие матрицы обычно дополняются информацией о целесообразных потоках инвестиций. Например, в матрице "Дженерал электрик" выделяют три области приоритетов для инвестиций:
- со слабым приоритетом;
- средним;
- высоким (смотри диаграмму 16.6).

16.6. Целесообразность потоков инвестиций
Фирма "Шелл" добавляет к подобной матрице ряд рекомендаций, а также приводит дополнительную таблицу принятия решений (табл. 16.8).

Таблица 16.7
Инвестиционная стратегия

Таблица 16.8
Таблица принятия решений в зависимости от перспектив прибыли и отдачи инвестиций

Перспективы
прибыли
Прирост отдачи
капвложений
Позиция на рынке Политика капвложений
+ + улучшить, сохранить инвестировать
+ 0 сохранить, расширить реинвестировать прибыль
+ - пустить на самотек извлечь макс. выгоду
0 - уходить медленно ликвидировать активы
- - уходить быстро -

16.3. Управление портфелем СЗХ фирмы
Балансировка набора СЗХ
Одно из первых требований к набору СЗХ фирмы — его сбалансированность во времени. Это означает, что необходимо избегать синхронного начала и окончания жизненных циклов СЗХ.

Желательно осуществить их разумное "перекрытие", то есть несовпадение этапов жизненных циклов различных СЗХ, что обеспечит равномерное без спадов развитие деятельности фирмы.
В качестве рабочей процедуры балансировки можно использовать матрицу Хофера (табл. 16.9). Два ее основных поля соответствуют краткосрочной и долгосрочной перспективам фирмы.

На этих полях наносятся СЗХ по правилам, отмеченным для матрицы "Дженерал-электрик".
Таблица 16.9
Матрица Хофера балансировки набора СЗХ

Капиталовложения
Прибыль
Объем продаж
КСФ Сильный C Краткосрочная
перспектива
Средний D B
Слабый А
Фазы жизненного цикла Зарождение Рост Замедление роста Зрелость Спад
КСФ Сильный C D Долгосрочная
перспектива
Средний E B
Слабый А
Объем продаж
Прибыль
Капиталовложения
S

Кроме наглядного представления сегодняшнего состояния бизнеса, матрица дает возможность оценить перспективы объемов продаж, прибыли и необходимых капиталовложений. В качестве примера на матрице нанесены СЗХ в краткосрочной перспективе (А—D) и в долгосрочной (B—E).
Видно, что фирма планирует усиление КСФ и роста объемов продаж в долгосрочной перспективе СЗХ С и D, несущественное изменение положения СЗХ B (для нее наступает фаза зрелости), уход из СЗХ А и зарождение новой СЗХ E, для которой, очевидно, следует планировать инвестиции в НИОКР.
Алгоритм балансировки набора СЗХ:
1. Распределение СЗХ в клетках матрицы.
Исходная информация: фаза жизненного цикла, будущий КСФ, масштабы рынка (диаметр круга; площадь прямоугольника), доля фирмы на рынке, прибыли в данной СЗХ, стратегические инвестиции, планируемые на данной фазе жизненного цикла.



Содержание  Назад  Вперед