Куратор программы из числа членов правления банка


В дальнейшем, по мере роста объемов и разнообразия задач, деятельность усложняется и разрастается, должностные обязанности дробятся.


2. Структура картподразделения

Куратор программы из числа членов правления банка:
- осуществляет общее стратегическое руководство деятельностью картподразделения;
- утверждает кадровый состав, структуру, штатное расписание картподразделения (включая кандидатуру самого карт-менеджера), а также должностные инструкции персонала;
- совместно с карт-менеджером разрабатывает бизнес-планы картподразделения;
- контролирует исполнение бизнес-планов и деятельность картподразделения в целом;
- координирует деятельность картподразделения и позиционирует его в отношениях с прочими службами банка;
- отвечает перед правлением банка за деятельность картподразделения и персонально за карт-менеджера.
Карт-менеджер:
- администрирует деятельность подразделения;
- разрабатывает текущие планы развития и координирует текущую деятельность подразделения;
- осуществляет подбор специалистов, разрабатывает должностные инструкции и функциональные обязанности должностных лиц, распределяет зоны ответственности;
- организует бесперебойное операционное функционирование и отвечает за стабильное осуществление операций и расчетов;
- разрабатывает политику безопасности и риск-контроля в подразделении;
- разрабатывает технологическую политику;
- отвечает за исполнение бизнес-планов, финансовых планов, смет, прочих финансовых показателей деятельности;
- организует продвижение карточных продуктов;
- осуществляет постоянный мониторинг карточной индустрии и деятельности конкурентов;
- ведет клиентскую работу;
- осуществляет представительские и рабочие контакты с участниками платежных систем и самими системами;
- ведет отношения с Центральным банком. Риск-менеджер или сотрудник безопасности:
- осуществляет контроль и проверку клиентов;
- оценивает платежеспособность клиентов;
- осуществляет мониторинг всех видов операционной активности клиентов на предмет выявления текущих рисков;
- осуществляет мониторинг задолженности и организует работу по истребованию просроченной задолженности;
- организует оборот и обновление стоп-листов, менеджмент изъятых карт;
- контролирует работу по претензионным платежам (charge-back);
- осуществляет инструктаж персонала по мерам безопасности;
- отвечает за информационную безопасность;
- участвует в мероприятиях и юридических процедурах, направленных на пресечение деятельности злоумышленников;
- поддерживает рабочие контакты с правоохранительными органами и риск-менеджментом других банков, процессинговых компаний и платежных систем.
Маркетинг-менеджер:
- разрабатывает продуктовый ряд;
- вырабатывает сервис-стандарты;
- осуществляет мониторинг рынка услуг, тарифов и новых предложений;
- отвечает за уровень продаж, осуществляет маркетинговый анализ имеющихся в картподразделении операционных баз;
- непосредственно участвует в продажах услуг;
- занимается привлечением клиентов;
- координирует маркетинговую деятельность других подразделений банка по картам;
- разрабатывает предложения по развитию бизнеса;
- участвует в рекламных кампаниях, ведет отношения с маркетинговыми подразделениями платежных систем;
- разрабатывает дизайн карт. Менеджер по текущим операциям:
- организует производство карточных услуг;
- выполняет обработку заявлений и клиентских договоров;
- отвечает за ввод информации о клиентах в операционную систему;
- организует и поддерживает оборот и хранение чистого и персонализированного пластика (внутри банка и с процессинговым центром);
- отвечает за загрузку и контроль текущих платежей (взносов) клиентов, в том числе и групповых (по зарплатным проектам);
- выполняет авторизацию и осуществляет клиентский сервис;
- отвечает за доставку выписок и информационную поддержку клиентов;
- осуществляет работу по претензиям клиентов;
- разрабатывает предложения по совершенствованию операционной системы и программного обеспечения.
IT-менеджер:
- обеспечивает технологическое функционирование картподразделения;
- отвечает за бесперебойную эксплуатацию всех информационных систем и устройств, используемых подразделением или другими подразделениями банка для обеспечения карточных операций;


- поддерживает информационный обмен между банком, платежными системами, процессинговым центром и периферийными устройствами;
- отвечает за состояние коммуникаций, используемых для обработки транзакций;
- разрабатывает схемы и планы технологического развития;
- ведет переписку и совместную работу с поставщиками программного обеспечения, оборудования и технологий на предмет совершенствования и адаптации к операционным и маркетинговым задачам бизнеса;
- ведет тесное взаимодействие с IT-службой банка;
- осуществляет первичную диагностику вышедших из строя устройств (например, банкоматов);
- обеспечивает сохранность информационных копий баз данных;
- отвечает за криптографическую защиту данных. Бухгалтер:
- разрабатывает систему, план счетов, типовые проводки, документооборот, используемые для учета карточных операций;
- ведет текущий бухгалтерский учет операций;
- ведет внешние и межфилиальные расчеты и осуществляет выверку счетов и расчетов;
- составляет внутреннюю и внешнюю финансовую отчетность картподразделения;
- осуществляет финансовый мониторинг и контроль показателей деятельности картподразделения;
- рассчитывает и формирует резервы;
- следит за состоянием и достаточностью средств на корреспондентских счетах в расчетных банках;
- следит за состоянием контрольных параметров используемых финансовых схем;
- отслеживает доходность операций.
Итак, мы завершили построение организационной модели картподразделения и осветили вопросы позиционирования картподразделения внутри банка.

Экономика карточного бизнеса



Исторические факторы, определяющие экономическую среду существования картбизнеса в России



Для правильной оценки факторов, определяющих экономическое пространство, в котором приходится вести (или только начинать) бизнес сегодня, еще раз обратимся к истории развития карточных операций в отечественных банках. Внести ясность в эволюцию подходов к карточной экономике необходимо, чтобы избежать непроизводительной траты времени. Колоссальный объем времени и сил потрачен и продолжает тратиться на ликбез, который проводят картменеджеры для руководства, бухгалтерских и планово-финансовых служб, контролирующих или устанавливающих экономические рамки для карточных подразделений.

Кроме того, и это главное, неадекватное восприятие внутренней и внешней среды попросту чревато провалом.
Рассматривая те изменения, которые за последние десять лет претерпела сама российская банковская система, следует выделить два принципиально разных этапах: до и после кризиса августа 1998 года. Да, кризисы бывали и раньше - черный вторник*(69)
и черный четверг*(70)
сильно изменили облик межбанковского и валютного рынков, но те памятные события практически никак не отразились на состоянии и динамике развития карточного рынка. Во-первых, ведущие на тот момент эмитенты и эквайреры не понесли критических потерь; во-вторых, валютные и межбанковские события лежали в плоскости, весьма далекой от операций с картами; в-третьих, экономические потери остались во многом внутри финансовой системы и почти не отразились на настроениях розничного потребителя банковских услуг.
Другое дело - 1998 год. Структурно-финансовый кризис всей банковской системы буквально в течение месяца нанес целую серию тяжелейших ударов по карточному рынку, последствия которых будут ощущаться еще долго - рынок сократился в разы. С рынка ушли большинство ведущих операторов, а вместе с ними и целые организационно-экономические модели ведения дел в карточных подразделениях. Разрушились межбанковские связи, загубив карточный бизнес даже вполне сносно переживших кризис средних и мелких банков. Кардинально поменялось отношение к карточным операциям со стороны топ-менеджмента кредитных учреждений.

Отношение физических лиц к банкам и банковской системе, к розничным услугам и карточным продуктам стало катастрофически отрицательным. Сами финансовые продукты на основе пластика пережили видоизменения, поменялись маркетинговые акценты. В определенной мере сменилось и кадровое поколение, вовлеченное в управление карточными программами.

Как следствие, видоизменились и экономические модели, отражающие функционирование карточного бизнеса и призванные формализовать успехи или провалы.
Однако помимо всех отрицательных последствий кризис, как ни странно, выявил и карточные преимущества, основывающиеся на системной природе бизнеса (одноэмитентные системы оставим за скобками). Все преимущества, собственно, вытекают из одного: карточный бизнес имеет сильную системную инерцию. Это выражается в том, что даже находящийся в неликвидном состоянии банк тем не менее еще какое-то время продолжает вести карточные операции и расчеты.

Примером может служить банк СБС-Агро, продолжавший оставаться расчетным банком Europay по России чуть ли не год после фактического банкротства.

Интересные записи



Содержание раздела