Тренинг в рекруитменте
Текст и упражнения в этой книге предназначены как для менеджеров, так и для тренеров, проводящих тренинги по управлению. Они написаны с учетом происходящих изменений роли руководителей среднего звена, которые все больше вовлекаются в процесс планирования и управления персоналом. Надеемся, что книга окажется полезной для любого, кто активно использует обучающие программы, помогающие персоналу достигать цели, поставленные руководством компании, одновременно развивая свой личный потенциал.
Предполагаем, что в круг читателей могут войти тренеры, работающие на промышленных предприятиях, в государственных структурах, банках, страховых компаниях, в сфере туризма, а также преподаватели средних и высших учебных заведений, руководители различных социальных служб и наставники молодежи - то есть те, на ком лежит ответственность за создание благоприятной обстановки как для себя, так и для коллег и клиентов.
В процессе написания книги нам доставило особое удовольствие составление и проверка упражнений на практике. Мы многому научились у тех, с кем работали. Надеемся, что и читатель найдет здесь немало полезного для себя.
Что содержится в книге
В первой части рассматривается роль менеджеров среднего звена в процессе найма, управления и развития персонала. Это теоретическая часть, в которой в доступном виде приведена краткая информация об истории и природе управления персоналом (далее У П), а также функциях УП, которые все более и более распространяются на менеджеров вообще и включают в себя: составление кадровых прогнозов, поиск и отбор сотрудников; проведение ориентационных программ и увольнение (иногда называемое сокращением, а иногда реорганизацией кадров); производственные отношения, дисциплину на работе, аттестацию, выяснение потребностей в обучении, разработку и проведение программ обучения.
В книге, которая скорее является сборником упражнений в помощь тренерам, нежели учебником но У П, теоретическая часть написана как введение к практической второй части. Мы включили в этот материал весьма обширную библиографию и часто делаем на нее ССЫЛКИ, чтобы побудить вас к дальнейшему чтению.
Вторая часть включает в себя 48 упражнений: вводные упражнения, приглашения к дискуссии, игры, в том числе ролевые, моделирование и ролевые игры в реальных условиях, анкетирование, а также другие методы интерактивного обучения. Все они нацелены на прямое вовлечение участников тренинга в процесс обучения и на то, чтобы они в большей степени были сами ответственны за результаты обучения. Для каждого упражнения определены цели, приведены некоторые рекомендации для последующего обсуждения.
Все раздаточные материалы можно размножать, не нарушая при этом авторских прав.
Как пользоваться книгой
Некоторые тренеры пропустят всю первую часть и начнут искать во второй упражнения по какой-то определенной теме. Тем не менее содержащаяся в первой части краткая информация о теоретических основах УII призвана освежить в вашей памяти познания о современных тенденциях в этой области. Кроме того, вам, возможно, будет интересно ознакомиться с первой частью, чтобы оценить идеологически неправомерные взгляды, на основе которых были составлены упражнения.
Мы с уважением относимся к подобной позиции. На самом деле, мы без колебания обсуждаем спорные темы, например, впервые рассмотренные Аргирисом (1966, р. 93), утверждавшим, что сотрудники на работе создают мир с ценностями, которые отличаются, а зачастую и противоречат тем, что изначально предполагались организацией. К сожалению, мы не смогли уделить этим вопросам достаточно внимания, но, но крайней мере, упомянули об их существовании и предложили ссылки на материалы для более глубокого их изучения.
В книге приводится список упражнений, а также библиография.
Когда вы будете знакомиться с описанием упражнений во второй части, то заметите, что многие из них требуют предварительной подготовки в виде заполнения анкет и других информативных материалов. В каждом упражнении приводится пример, но, как нам кажется,
для участников тренинга будут более полезны оригинальные, а наш пример можно использовать в качестве образца, на основе которого имеет смысл приводить собственные примеры. Например, в упражнении 36 нужно составить список факты о рабочей силе, и вы увидите, что мы приводим список, основанный на данных о рабочей силе в США, которые были взяты из материалов Лондона и Вуэста (1992, pp. 11-14).
Если вы работаете в России, то, скорее всего, предпочтете собрать свои собственные, современные данные о рабочей силе в России в той форме, которая будет максимально отвечаь потребностям участников вашего тренинга. Для этой цели можно проконсультироваться с местной службой занятости.
В любом случае, в качестве общего правила мы предлагаем, чтобы тренеры, использующие методы интерактивного обучения, постоянно подбирали нужные факты из соответствующих изданий и создавали базу данных из фактов, анкет и т. п. по мере их появления. Также время от времени, по мере возможности, желательно приобретать обучающие видеокассеты. Мы рекомендуем кассеты, где главные роли исполняет актер Джон Клиз.
Важно помнить, что при использовании интерактивных методов исследования так же важны, как и практика: одно зависит от другого. Систематический сбор информации, например, как мы предлагали выше, позволит быть в курсе происходящего в данной области, познакомит вас с различными точками зрения и наряду с самими упражнениями поможет вам создать весьма полезную и удобную библиографию.
История возникновения управления персоналом
Армстронг (1991, pp. 29-33) приводит подробную историческую справку о возникновении методов современного управления персоналом (УП). Он ссылается на пионеров этого направления (р.
29) Друкера и Мак-Грегора и утверждает, что Друкер в Практике менеджмента (Drucher, 1955) фактически ввел понятие целевого управления (ЦУ), а Мак-Грегор в значительной степени способствовал выработке философии управления, основанной на интегрированном подходе к управлению вкупе с индивидуальным подходом к работе с каждым сотрудником. Армстронг считает, что основная заслуга Мак-Грегора и Друкера в том, что они впервые обратили внимание на необходимость выработки политики УП и программ, которые должны входить в долговременные цели и планы организации, для того чтобы каждый сотрудник, включая менеджеров среднего звена, был задействован в их достижении.
Необходимо также упомянуть Криса Аргириса4. Исторически руководство персоналом считалось отдельной функцией управления и ограничивалось лишь вопросами оплаты и условий труда. В своей
работе Интеграция личности и организации (1966) Аргирис предложил более обобщенный подход к этой проблеме, что сыграло существенную роль в изменении традиционных взглядов на управление персоналом.
Армстронг описывает (1991, pp. 29-33), каким образом становление науки о поведении и развитии организаций, анализе корпоративной культуры и принципов мотивации (р. 32) самым существенным образом повлияло на подход к УП.
Исследователи, такие как Маслоу (1954), Ликерт (1966) и Херцберг с соавторами (1959), подчеркивали необходимость для руководителей постоянно улучшать условия трудовой деятельности, чтбы добиваться наилучших результатов путем повышения мотивации работников.
Исследования в бихевиористских науках в сфере организационного поведения привели к возникновению в 1960-1970-х годах направления организационного развития (ОР). Результаты этих исследований применялись в программах внедрения изменений в организациях и развития сплоченности коллектива. Их целью являлось увеличение эффективности управления на основе оказания помощи менеджерам наиболее конструктивно реагировать на изменения обстановки, подчеркивая важность того, каким образом сотрудники компании выполняют свою работу и взаимодействуют друг с другом.
Это естественным образом поставило в центр внимания корпоративную культуру. Например, Питере и Уотерман (1982) пришли к выводу, что компании, которые были сосредоточены на получении прибыли, исключая при этом из рассмотрения более широкий спектр ценностей, проигрывали в рентабельности по сравнению с компаниями, использующими более альтруистические установки и методы.
Поскольку к тому времени (начало 1980-х годов) Япония превратилась в одну из ведущих торговых и промышленных держав, внимание исследователей неизбежно переместилось на изучение японских методов управления, основными отличительными чертами которых являлись преданность компании и управление качеством (Deming, 1986; см. также Pascale и Athos, 1981). Таким образом, сегодня теория УП в Австралии, Великобритании и США базируется на японской модели. Подчеркивается, что степень преданности компании должна быть одинаковой и у менеджеров, и у рядовых сотрудников. Во главу угла ставится команда, а не отдельные личности, и минимизация вмешательства со стороны руководства в работу своих подчиненных, но при этом значительное внимание уделяется более высокой интен-
сивности взаимодействия сотрудников одного должностного уровня между собой и личная ответственность каждого за качество.
Управление персоналом сегодня
Сегодня УП определяется стратегическими терминами. Это означает, что менеджеры, полностью или частично вовлеченные в процесс управления персоналом, должны понимать внутренние и внешние факторы, которые существенно влияют на их роли. Более того, им необходимо знать, какова на самом деле сущность бизнеса их компании, что не обязательно совпадает с ее формальной классификацией.
Например, точки, продающие еду Макдональдс, технически могут быть классифицированы как рестораны, но компания Макдональдс занимается не только продажей еды. Их настоящий маркетинг основывается на обслуживании клиентов и неизменном ассортименте. В Австралии несколько лет назад в Макдональдс попробовали выстроить рекламную кампанию, наняв преподавателя диетологии из университета, который должен был через средства массовой информации ознакомить широкую публику с тем, насколько питательна предлагаемая этой компанией еда. Преподаватель заявил, что гамбургер из Макдональдс вместе с приправами является столь же здоровой и питательной пищей, как и средний ужин, приготовленный в австралийских семьях. Возможно, он был прав, но рекламная кампания завершилась полным провалом.
Она была встречена насмешками, и очень скоро ее пришлось остановить.
Разработчики рекламы упустили из виду тот факт, что высокая посещаемость Макдональдс по всему миру не связана с соображениями полезности этой еды. Люди ходят в Макдональдс, потому что им и их детям нравится сама атмосфера, включая рекламные акции; обслуживание здесь быстрое и вежливое, еда дешевая, вкусная, привлекательно оформлена и неизменного качества. Работников Макдональдс нанимают и учат с тем расчетом, чтобы они понимали все эти важные факторы, действовали соответственным образом и постоянно совершенствовались.
Упражнения в этой книге не только призваны помочь менеджерам лучше осознавать важнейшие факторы маркетинга, позволяющие их компании оставаться в бизнесе, но также помогут вам научить ваших стажеров ориентироваться в области долгосрочных планов компании,
