Классификация европейских авиакомпаний

Классификация европейских авиакомпаний по обороту (продажам) не соответствует классификации, составленной по показателю ДПК. Например, в 1993 г. "Бритиш Аэруэйс" была лидирующей европейской компанией, имея 92,7 млрд ДПК, тогда как у "Люфтганза" было 67 млрд ДПК и у "Аэр Франс" -55,4 млрд ДПК. Однако по обороту компания "Бритиш Аэруэйс" была на третьем месте среди европейских стран, имея 9,5 млрд долл., ее опережают "Люфтганза" (10,7 млрд долл.) и "Аэр Франс" (9,7 млрд долл.). Следовательно, вопреки малому обороту "Бритиш Аэруэйс" занимает доминирующее положение на европейском рынке авиатранспорта. Эта ситуация является результатом стратегических различий между компаниями.

Так "Бритиш Аэруэйс" концентрирует свою деятельность принципиально только на воздушном транспорте, а компании "Люфтганза" и "Аэр Франс Групп" дополнительно используют другие виды транспорта для перевозки грузов и пассажиров. Например, "Люфтганза" в последние годы активно внедряется в железнодорожный транспорт.

Авиакомпании Азиатско-Тихоокеанского региона имеют высокие темпы роста и наилучшие финансовые достижения в мире. Оборот "Сингапур Аэрлайнс", например, увеличился на 15,4% в 1992-1993 гг., в то время как средний рост оборота всех авиакомпаний составлял 2,9%. "Сингапур Аэрлайнс" - крупнейшая прибыльная компания в мире (за исключением "Континентал" и ТВА, которым были предоставлены бухгалтерские льготы, так называемый свежий старт по статье 11 Закона о банкротстве США). В 1993 г. общий доход компании составил 510,5 млн долл.

Азиатские компании выигрывают от расширения рынка, благодаря которому они могут использовать стратегии международного развития. Более того, конкуренция между ними заставляет их применять относительно новый флот (средний возраст самолетов в 1992 г. составил 0,4 года, и, следовательно, были небольшие страховые выплаты), отличное обслуживание клиентов (в частности, "Сингапур Аэрлайнс", "Таи Интернэшнл" и "Таи Пацифик"), эффективную систему безопасности и низкую оплату труда.

В этом списке лидируют авиакомпании и из других новых индустриальных стран Юго-Восточной Азии: "Катэй Пацифик" из Гонконга, "Чайна Аэрлайнс" из Тайваня.

Оборот азиатско-тихоокеанских компаний меньше, чем североамериканских, которые выигрывают за счет рынка с высокой покупательной способностью. Однако все прогнозы показывают, что в последующие несколько лет международные перевозки будут распределяться между азиатскими компаниями.

Авиакомпании из Латинской Америки развивались на высокорегулируемом рынке. Основные авиакомпании находятся в крупных странах с большой численностью населения: в Бразилии, Аргентине и Мексике.

Авиакомпании Африканского и Ближневосточного регионов представляют собой очень сильный контраст. Некоторые из них являются крупными рентабельными компаниями, например "Тунис Аэр" с уровнем рентабельности 10,4%. Вместе с тем есть компании, несущие большие убытки, такие, как "Соудиа" (в 1992 г. ее оборот составил 2,5 млрд долл., а убытки - 78,8 млрд долл.) и "Египтаэр" (оборот - 430 млн долл., убытки от которого составили 20,4%).

В конце 80-х годов в индустрии авиатранспорта значительно увеличилось число объединений и слияний. Авиакомпании вынуждены входить в альянсы по следующим причинам:

- потребность в обширных связях во всем мире;

- необходимость экономии от масштаба в операциях;

- конкуренция в получении пространства в терминалах и свободного окна;

- доступ к новым дистрибьютерским каналам.



В 1992 г. компания "Аэр Франс", опекаемая национальными банками, купила часть акций бельгийской компании "Сабена" и "Чешские авиалинии" (ЧСА) для развития интеграционных связей между Восточной и Западной Европой. Однако в марте 1994 г. по требованию чешского правительства она продала свою долю акций ЧСА обратно. "Иберия" купила акции некоторых южноамериканских компаний, например венесуэльской "Виаса" и аргентинской "Аэрлайнс Аргентинас", с целью завоевания доминирующего положения на маршрутах между Европой и Латинской Америкой.

Крепкая в финансовом отношении компания "Бритиш Аэруэйс" приобрела 44% акций "ЮСАэр", хотя согласно законодательству США она имела право на покупку только 21%. "ЮСАэр" занимает шестое место среди крупных компаний США и контролирует 40% внутренних маршрутов на Восточном побережье. В начаче 1992 г. она перевезла 55 млн пассажиров, имела флот из 441 самолета (табл. 4.7) и персонал 45 281 человек. Компания "Бритиш Аэруэйс" перевезла 23 млн пассажиров, имела флот из 230 самолетов и персонал 48 тыс. человек. Финансовое положение компании "ЮСАэр" было менее устойчиво, чем "Бритиш Аэруэйс", и в 1992 г. ее долг составил более 2 млрд долл.

Компания же "Бритиш Аэруэйс" после приватизации имела прибыль примерно 430 млн долл. В 1992 г. она приобрела компанию "Дан Аэр", купила 49% акций компании "Дойч БА", 31% - "Аэр Раша" и 49,9% - ТАТ.
Количество самолетов в авиакомпаниях в 1992 т.
Таблица 4.7

"Бритиш Аэруэйс" успешно действует во Франции благодаря Европейской комиссии, которая обязала "Аэр Франс" продать свою долю - 35% акций компании ТАТ, когда та приобрела компании ЮТА и "Аэр Интер". "Бритиш Аэруэйс" также приобрела "Дан Аэр", дополнительно закупила 39 самолетов и заработала большое и регулярное окно в лондонском аэропорту "Гатвик".

Крупнейшим консорциумом в авиаиндустрии мира является альянс "Люфтганза" и "Юнайтед Аэр-лайнс", созданный в октябре 1993 г. (табл. 4.8). Кроме того, "Люфтганза" входит в несколько различных альянсов, таких, как соглашение с паевым участием с "Адриа Аэруэйс", "Вариг", "Лкжсаэр" и "Аустриан Аэрлайнс", маркетинговый альянс с "Финаэр" и альянс фрахта с "Джепен Аэрлайнс" и "Кореан Аэрлайнс".

Союзниками "Юнайтед" являются компании "Таи Аэруэйс", "Иберия", "Эмирате", Трансбразил", "Аэр Канада", "АЛМ Антилеан", "Алоха", "Анзет", "Бритиш Мидлэнд", "Чайна Саутерн Инт.", "Сипрас Аэруэйс".

Основные альянсы н объединения

Соглашения между авиакомпаниями о создании альянса могут касаться определенных сфер.

Объединение коммерческой деятельности, например компаний "Свиссаэр", САС и "Аустриан Аэрлайнс", имеет коммерческое соглашение "Европен Куалити Альянс", по которому объединяются их обороты, осуществляются бронирование и обслуживание пассажиров. Члены этого альянса обеспечивают 42% всех пассажирских перевозок между Западной и Восточной Европой. Аналогичное соглашение заключено между КЛМ и "Норд-вест".

Соглашение о совместном управлении и инвестировании включает покупку самолетов, совместное использование мастерских обслуживания, заключение страховых контрактов, совместное управление в аэропортах. Примером такого соглашения является проект совместного строительства нового терминала в Нью-Йоркском аэропорту имени Кеннеди компаниями "Джепен Аэрлайнс", "Люфтганза" и "Аэр Франс".

Соглашение о создании холдинговых групп. Компании, входящие в холдинговые группы, несут общую ответственность за стратегическое планирование, маркетинг, продажи и бухгалтерский учет.

Чтобы не попасть в зависимость от международного бизнеса и особенно от международного туристского бизнеса, авиаперевозчики проводят политику диверсификации, которая заключается в следующем.

Во-первых, осуществляется политика вертикальной интеграции в туристском секторе. Некоторые компании имеют своих собственных туроператоров, агентства путешествий, гостиничные цепи. Компания "Аэр Франс", например, полностью владеет туроператором ТФИ, "ТАП Аэр Португал" принадлежит "Каравелла Тур", "Кантас" - "Джетабоут", САС -"Винтгресол" и т.д.

Кроме того, "Аэр Франс" владеет гостиничной цепью "Меридиан", в которую входит более 50 гостиниц, расположенных в основных транзитных пунктах компании.

Во-вторых, проводится политика налаживания партнерских отношений с уже существующими туристскими компаниями, как это делают "Алиталия", "Бритиш Аэруэйс", КЛМ, "Свиссаэр". При этом они приобретают компании в туристском секторе и не создают свои собственные.

Диверсификационная политика не ограничивается туристским сектором. Например, "Аэр Франс" субсидирует индустрию наземного транспорта и сектор услуг.

• Круизный отдых
• Структура продаж крупного европейского туроператора
• Глава 6 ВОЗДЕЙСТВИЕ ГОСУДАРСТВА НА ТУРИЗМ И ПОЛИТИКА РАЗВИТИЯ ТУРИЗМА
• Продвижение
• Глава 7 БУДУЩЕЕ МЕЖДУНАРОДНОГО ТУРИЗМА

Содержание раздела

---