Различия между плохим и хорошим консультантом



*Такое использование консультантов часто называют приобретение второй пары рук.

Таблица 8
Различия между плохим и хорошим консультантом в процессе коммуникаций при подаче предложений













Продолжение табл. 8


Опыт работы показывает, что большинство российских менеджеров относятся к категории так называемых трудных клиентов, которых нелегко убедить в необходимости использовать консультантов.


Приведем следующие типичные суждения трудных клиентов о консультантах (по Д. Майстеру)*:

*Maister D. H. Key Account Management. Boston: Maister Associates, Inc., 1997.

Консультанты заинтересованы лишь в продаже своих услуг, а не в решении наших проблем;
Консультанты не делают ничего, чтобы мы чувствовали свою важность для них. Они не интересуются нами и тем, как идут у нас дела. Мы видим их только тогда, когда они хотят нам что-то продать;
Качество услуг консультантов обычно невысокое, и у нас не хватает времени на поиск качественного консультанта;
Немного признаков того, что консультанты действительно прислушиваются к нам. Они предлагают нам решения, общие для всех. Мы же хотим обсуждать наши специфические проблемы;
Мы не хотим разыгрывать романы. У нас уже было много возможностей участвовать в различных ужинах и посещать презентации. Консультанты должны фокусироваться на полезном для нас, а не на том, чтобы стать нашими друзьями;
Уровень их персонала – их проблема. Им нужно больше заниматься качеством. Мы скептически относимся к действиям их персонала, особенно младшего.
Из этих суждений можно сделать вывод о том, что российские клиенты прежде всего хотят, чтобы консультант заработал право сотрудничать с ними, доказав, что он может предложить что-то реальное для их бизнеса.
Можно порекомендовать консультантам следующие методы аргументации в пользу приобретения их услуг*:
количественная оценка эффекта консультирования: покажите, что экономия от сокращения затрат или дополнительная прибыль значительно превышают стоимость услуг;
оперативное внедрение новых систем и технологий: разъясните, что предприятие экономит средства и время, отказываясь от метода проб и ошибок;
приобщение к неизвестным знаниям и системам;
объективность и конфиденциальность экспертных оценок.

*См.: Техника эффективного менеджмента: Развитие рынка управленческого консультирования в России. М.: Карана - корпорейшн, 1997. С. 16.
2.5. Ценообразование на консалтинговые услуги и финансирование деятельности консультантов
В мировой практике приняты четыре основные формы установления цены на консалтинговые услуги: 1) повременная оплата; 2) фиксированная недифференцированная оплата; 3) процент от стоимости объекта консультирования или результата; 4) комбинированная оплата.
Все эти цены являются рыночными, т.е. устанавливаются в процессе конкурентной борьбы и переговоров. Никаких общегосударственных прейскурантов на консалтинговые услуги не существует*, но цена определяется исходя из некоторых разумных соображений, аргументов и обоснований. Клиент должен владеть информацией о ценообразовании на рынке консалтинга, чтобы, с одной стороны, не переплачивать, а с другой, – чтобы не оттолкнуть квалифицированных консультантов низкой оценкой их труда.

Последнее для российских условий имеет особенно важное значение, поскольку руководители предприятий далеко не всегда настроены на то, чтобы платить за слова и бумаги.

*Международные организации, нанимающие консультантов для оказания консультационно-технической помощи предприятиям различных стран, обычно сами устанавливают предельные расценки на оплату консультантов. Так, при найме консультантов Европейским союзом эта величина не должна превышать 700 ЭКЮ (770 дол.) за 1 человеко-день. Правда, в эту сумму обычно не входят командировочные, транспортные и накладные расходы, которые оплачиваются дополнительно.

При определении оплаты по всем вышеназванным формам следует иметь в виду, что консультанты продают продукт, который они производят не только во время нахождения на объекте консультирования, но и во время предварительной работы. Известно, что в среднем консультант затрачивает на работу по конкретным проектам всего 120 дней в году. Но это не значит, что остальные 245 дней, т.е. 2/3 года, он отдыхает. В это время он накапливает тот интеллектуальный капитал, который вкладывает, работая над конкретным проектом на объекте.



В противном случае он не был бы консультантом*.

*В консалтинговых фирмах существуют соответствующие нормативы на этот счет. Например, консультант должен прочитывать по специальности не менее четырех журналов в месяц, не менее одной книги в полгода, пройти раз в два года курсы повышения квалификации, посетить определенное количество конференций и т.д.

Кроме того, как уже отмечалось, оплата работы консультанта не является его зарплатой. Обычно консультанты объединены в фирмы, на содержание которых (аренду помещений, оборудование, управленческий и технический персонал, покупку информации и т.д.), а также на прибыль и налоги направляется определенная часть денег, получаемых от клиента. Эта часть может составлять до 70–80%, поэтому цена консалтинговых услуг – это плата не консультанту, а фирме за использование ее консультантов. (Если же речь идет об оплате индивидуального консультанта, то в нее должны включаться его расходы на оборудование, покупку информации, повышение квалификации и другие платные услуги, а также налоги.)
Вышеуказанные формы определения цены имеют следующие особенности.
1. Повременная оплата осуществляется на основе расчета количества рабочего времени, которое необходимо затратить на реализацию консалтингового проекта (в человеко-часах, человеко-днях или человеко - месяцах), и стоимости единицы рабочего времени консультантов с учетом их квалификации.
Расценки за единицу рабочего времени консультанта устанавливаются каждой консалтинговой фирмой, но они опираются при этом на отчетные статистические данные по рынку консультационных услуг (такие данные обычно публикуются национальными ассоциациями консультантов или статистическими органами). Так, по данным Американской ассоциации консультантов (АКМЕ), уровень почасовой оплаты составлял в зависимости от квалификации консультантов и размера консалтинговых фирм от 60 (для ассистента-исследователя) до 250 дол. в час* (для старшего персонала консалтинговых фирм), т.е. соответственно от 480 до 2 тыс. дол. за человеко-день. Аналогичные показатели характерны и для других развитых стран.

Следует отметить также, что для отдельных консультантов в зависимости от уникальности их квалификации, а также стоимости и значимости проекта гонорар может быть гораздо выше среднестатистических величин.

*Kubr M. How to Select and Use Consultants. P. 124.

Цены на услуги российских консультантов пока ниже мировых, однако существует явная тенденция к их росту. При этом иностранные консалтинговые фирмы, работающие в России, устанавливают свои цены на уровне, принятом в их странах. Правда, их оплата часто производится не российскими клиентами, а иностранными фирмами, выходящими на наш рынок, а также за счет средств международных организаций и правительств зарубежных государств, направляемых на консультационно-техническое содействие России.

Вместе с тем уже сложился определенный слой российских клиентов, самостоятельно оплачивающих консультационные услуги иностранных фирм по мировым ценам. Прежде всего, это предприятия нефтегазовой и других добывающих отраслей, а также банки.
При определении цены на базе повременной оплаты консалтинговая фирма составляет смету, которая является обоснованием договорной цены для клиента (табл. 10).
Таблица 10
Форма сметы на консалтинговые услуги при повременной оплате


В российских условиях применение повременной формы оплаты затруднено, так как руководители российских предприятий морально не готовы оплачивать работу консультантов по дневным ставкам, намного превышающим среднюю месячную зарплату в России.
Таким образом, российские консультанты, применяя расчеты на основе повременной оплаты для своих внутренних калькуляционных целей, часто предпочитают не раскрывать эту смету клиентам, используя в переговорах с ними другие формы установления цен, описанные ниже.
2. Фиксированная (недифференцированная) оплата*. При этом способе консультант, определив для себя объем работ и затраты времени на них, называет клиенту общий размер оплаты, но ссылается не на калькуляцию человеко-дней, а на другие обоснования. В России в качестве таких обоснований применяются цены аналогичных проектов данной или других консалтинговых фирм, а также (что характерно для процессного и обучающего консультирования) на существующие расценки за обучение в школах бизнеса и на курсах менеджмента. Так, ряд российских банков при получении от потенциальных клиентов заявки на предоставление кредита требует от них предварительной оплаты разработки бизнес-плана в размере от 15 тыс. до 25 тыс. дол.

Консультанты при переговорах с клиентами о фиксированной цене могут ссылаться на эти данные. Если же речь идет о процессном или обучающем консультировании, то консультанты в качестве ориентира для клиента используют данные о стоимости семинаров по менеджменту, публикуемые в экономической прессе. Если плата за обучение одного человека на семинаре составляет 400–500 дол. за рабочую неделю (4–5 дней), а в совместной работе с процессным консультантом участвует 20 представителей клиента, то цена работы консультантов составит 8–10 тыс. дол.

Может добавляться также некоторая сумма за конкретные проекты, разрабатываемые в ходе совместной работы консультантов и клиентов.



Содержание раздела