Несовпадения приоритетов структуры предложения


помощь в реализации решения. Консультанта могут попросить остаться в организации на время внедрения его предложений. Он может участвовать в этом процессе (например, в отборе и подготовке кадров), а также помогать менеджеру убедить сотрудников в преимуществах новой системы;
выполнение функций эксперта. Высшие руководители многих фирм обращаются за экспертизой к консультанту, прежде чем запускать новые проекты или представлять их совету директоров.



Схема 6
Факторы формирования предложения консалтинговых услуг

При осуществлении конкретных проектов эти виды деятельности часто сочетаются. Но каждый консультант должен определить границы желаемой его потенциальным клиентом помощи: хочет ли клиент получить отчет об исследованиях с критическими замечаниями и рекомендациями или предложениями по изменению или он хочет, чтобы консультант участвовал в процессе внедрения этих рекомендаций, а если да, то каким образом.
В России предложение консалтинговых услуг, будучи практически неограниченным с точки зрения количества, достаточно ограничено с точки зрения качества. Российские консультанты в большей степени ориентируются пока на собственные знания и навыки, чем на реальные потребности клиента. Отсюда несовпадения приоритетов структуры предложения (табл.

5) и описанной в разд. 2.4.1 структуры спроса.
Кроме того, фактором, снижающим качество услуг российских консалтинговых фирм, является недостаточное знание ими и, что немаловажно, клиентами современной методологии консультирования.

Таблица 5
Структура предложения российских консультационных фирм













Сложившиеся в России отношения спроса и предложения с точки зрения их движения и взаимного соответствия отражены в табл. 6 и 7.
Таблица 6
Сложившиеся отношения спроса и предложения в области консалтинга в России*

*По разработке аналитического центра Концепт, г. Москва.





















Таблица 7
Соотношение спроса (С) и предложения (П) в области консалтинга в России*

*По разработке аналитического центра Концепт, г. Москва.










Продолжение табл. 7

2.4.3. Процедура выбора консультантов клиентами
Поскольку консалтинг является не только интеллектуальной деятельностью, но и бизнесом, консультант обязан, прежде всего, действовать так, чтобы потенциальный клиент выбрал в качестве поставщика услуг именно его.
Для обозначения действий по привлечению клиентов на стадии отбора консультантов применяется специальный термин интейк (от англ. intake – всасывание, вербовка, соблазнение). Во многих консалтинговых фирмах развитых стран существует специальная должность – менеджер по контактам с клиентами (или менеджер по ключевым проблемам клиента), который отвечает за руководство этим процессом. Для успеха своей деятельности менеджер по контактам с клиентами должен выступать скорее с позиций интересов не консультантов, а клиентов.

Это позволяет ему построить клиентно - ориентированный консалтинг, который является, по современным понятиям, наиболее эффективным средством продвижения консалтинговых услуг на рынок.
В развитых странах установлены специальные процедуры отбора консультантов заказчиками. Особенно детально они отработаны в крупных международных организациях, таких, как Европейский союз (ЕС), Международный банк реконструкции и развития (Мировой банк). Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР) и т.д. (подробнее см. приложение 6).

Рекомендации по процедуре отбора разрабатываются также самими ассоциациями консультантов.
Обычно процедуры отбора включают следующие 3 стадии: 1) предварительный отбор (лонг-листинг*); 2) составление окончательного списка кандидатов (шот – листинг**); 3) окончательный выбор.

*От англ. long list – длинный список.
**От англ. short list – короткий список.

На стадии лонг-листинга клиент составляет список всех консультационных фирм профиля, соответствующего проблеме, к решению которой он хочет привлечь консультантов (если клиент сам не определил своих глубинных, ключевых проблем, то в такой список должны быть прежде всего включены консультанты по общему управлению – дженералисты). Для составления длинного списка используется информация, содержащаяся в справочниках о консультантах (в частности, в Европейский справочник-указатель консультантов включены и российские консалтинговые фирмы), в списках членов национальных ассоциаций консультантов, рекламных объявлениях, статьях в прессе, а также в справочниках общего характера (в России это РАУ-пресс, Золотые страницы, WA-2 ежегодный регистр Адрес - Москва и т.д.).

На стадии шот - листинга из предварительного списка формируется окончательный, состоящий из 10–12 консалтинговых фирм для крупных проектов, 5–6 – для средних и 2–3 – для мелких. Отбор осуществляется прежде всего по объективным параметрам качества. На этой квалификационной стадии клиент должен получить ответы на следующие вопросы по поводу консалтинговых фирм, включенных ранее в длинный список: Каков профессиональный уровень работающего в них персонала?, Какие консалтинговые проекты они уже осуществили?, Кто был их клиентами?, Насколько хороши имеющиеся у них рекомендации? и т.д.

Информацию для ответа на эти вопросы можно получить из буклетов и объявлений самих консалтинговых фирм, в ассоциациях консультантов, а также из статей в прессе и отзывов коллег по бизнесу.
Вторым фактором отбора на этой стадии является местоположение: естественно, что при прочих равных условиях в окончательный список предпочтительнее включать фирмы, территориально близко расположенные к клиенту. В итоге клиент получает список из примерно одинаковых по объективным параметрам консультантов.
На стадии окончательного выбора основную роль играют два параметра: 1) оценка технических (содержательных) предложений консультантов; 2) цена (финансовое предложение).
Процедура окончательного выбора обычно осуществляется в форме закрытого тендера, т.е. конкурса, при котором только консультантам, включенным в окончательный список, направляются запросы на подачу предложений по осуществлению соответствующего консалтингового проекта. Содержание этих предложений и ход переговоров по ним позволяют клиенту окончательно определить, кто из консультантов в наибольшей степени подходит ему. Что касается цены, то зарубежные специалисты по консалтингу не рекомендуют рассматривать ее как решающий фактор, поскольку различия в цене на консалтинговые услуги обычно не столь велики, как различия в качестве.

Во всяком случае, эффект от экономии на цене консалтинговых услуг может быть гораздо меньшим, чем эффект от разницы в качестве этих услуг.
В России, правда, в этом вопросе имеется определенная специфика. Цены услуг российских консалтинговых фирм пока ниже цен аналогичных услуг зарубежных консультантов, работающих в России. И хотя они быстро сближаются (4–5 лет назад они были в 10 раз ниже, а сейчас – лишь в 1,5–2 раза), разрыв все еще остается существенным.

Однако качество услуг российских консультантов бывает не хуже, а часто лучше, чем у их зарубежных коллег. При таком несоответствии ценовой фактор при решении вопроса о выборе между зарубежными и российскими консультантами в пользу последних является значительным.
Подача предложений и их оценка могут осуществляться как в письменных, так и в устных формах контактов между клиентом и консультантом. При этом задача клиента – ответить не столько на вопрос: Может ли консультант это сделать? (поскольку на этот вопрос он в основном уже ответил на стадии шот-листинга), сколько на вопрос: Хочет ли он работать именно с ним?. Как считает известный специалист по консалтингу Д.Майстер, в отличие от квалификационной стадии, которая изначально является рациональной, логической и основывается на фактах, стадия окончательного выбора в большей своей части интуитивна, личностна и основывается на впечатлении*.

*Майстер Д. Как клиент выбирает консультанта: Пер. с англ. М.: АКЭУ, 1992.

Однако можно определить несколько параметров, исходя из которых клиенты отличают на этой стадии хорошего консультанта от плохого (табл. 8).
Следует отметить, что анализ параметров, приведенных на схеме 6, применяется клиентом не только на стадии выбора консультанта, но и на стадии совместной работы с ним.
Способы отбора консультантов в России пока не так отработаны и формализованы, как в развитых странах. Обычно применяется не развернутая схема, которая была описана выше, а метод, который можно было бы назвать методом интуитивно-случайного поиска. Российский менеджер выбирает консультантов двумя способами: 1) он интуитивно чувствует потребность в помощи при решении своих проблем и обращается к любым консультантам; 2) он знакомится с консультантами на каком-либо мероприятии (курсы повышения квалификации, конференции и т.д.), узнает об их деятельности из средств массовой информации или от своих коллег по отрасли или региону и, заинтересовавшись их работой, пробует проверить ее пользу на себе.
Первый из этих способов является наименее эффективным, так как в этом случае клиент не очень хорошо представляет себе, какую же помощь может он получить от консультанта. Обычно он просто предлагает консультанту выполнить за менеджера работу, которую он не смог выполнить сам, – найти инвестора, сбыть затоваренную продукцию и т.д.* Второй способ более плодотворен, поскольку клиент хотя бы приблизительно знает, чего можно ожидать от данного консультанта, но все равно случайность выбора при этом снижает его эффективность. Поэтому по мере развития рыночных отношений и роста квалификации российские менеджеры постепенно переходят к принятой в мире развернутой процедуре поиска и отбора консультантов на основе тендера.



Содержание  Назад  Вперед