Страдает ли он от хронической анемии?


Фийед поступил на работу в У\/НС в 1995 году по приглашению его давнего коллеги Марка Смита, попросившего его навести порядок в отделении неотложной помощи. (Смит также верил в торжество технологий. Он получил научную степень в области компьютерных наук в Стэнфорде, где его научным руководителем был не кто иной, как Алан Кей.) Несмотря на то что некоторые подразделения У\/НС оценивались очень высоко, отделение неотложной помощи занимало последние места в рейтинге аналогичных заведений в Вашингтоне. Оно всегда было переполнено, работа шла медленно и неорганизованно; каждый год в отделении менялся директор, а руководители госпиталя называли его «крайне неприятным местом».
К тому времени Фийед вместе со Смитом уже имели опыт работы примерно со ста тысячами пациентов отделения неотложной помощи.

Они пришли к выводу о хронической нехватке одного из главных ресурсов — информации. Пациент может прибыть в отделение в любом состоянии — в сознании или без сознания, готовым или не готовым к общению, трезвым или пьяным... Короче говоря, проблемы могут быть самыми разнообразными. Доктора же в этой ситуации должны быстро принять решение о том, каким образом его лечить.

Однако вопросов при этом возникает больше, чем можно дать на них ответов. Принимал ли пациент те или иные лекарства? Какова его медицинская история? Страдает ли он от хронической анемии? Не было ли у него внутреннего кровотечения?

И где находятся результаты компьютерной томографии, которые должны были быть готовы два часа назад?
«На протяжении многих лет я лечил пациентов, основываясь только на той информации, которую мне сообщали они сами, — говорит Фийед. — Любая другая информация поступала слишком медленно, поэтому на нее нельзя было рассчитывать. Мы всегда знали о том, какая именно информация нам нужна и где ее можно найти. Проблема была лишь в том, что мы не могли получить ее вовремя. Важнейшая информация могла оказаться в нашем распоряжении через два часа или даже через две недели.

Но в загруженном по уши отделении неотложной терапии даже две минуты могут оказаться слишком долгим сроком. Вы просто не можете ждать, когда в очереди находятся сорок пациентов и половина из них готовы умереть в любой момент».
Эта проблема настолько озаботила Фийеда, что он стал первым в мире специалистом-информатиком в отделении неотложной помощи (он придумал себе название профессии по созвучию с термином, принятым в области компьютерных технологий в Европе). Он верил в то, что самый надежный способ повысить качество работы в отделении неотложной помощи — улучшение информационных потоков.
Еще до того как приступить к работе в отделении неотложной помощи, Фийед и Смит наняли группу студентов-медиков, для того чтобы они ходили по пятам за докторами и медицинскими сестрами и постоянно задавали им вопросы. Подобно Садхиру Венкатешу, нанимавшему сотрудников для интервьюирования чикагских проституток, доктора

хотели собрать в режиме реального времени надежную информацию, получить которую иным путем было бы крайне сложно. Вот лишь несколько вопросов, которые задавали студенты:

  • Какая информация вам понадобилась с момента нашего последнего общения?


  • Сколько времени вам потребовалось на то, чтобы ее получить?
  • Каким источником вы воспользовались: позвонили по телефону, использовали справочник, поговорили с больничным библиотекарем?
  • Получили ли вы удовлетворивший вас ответ на ваш вопрос?
  • Руководствовались ли вы этой информацией при принятии медицинского решения?
  • Каким образом ваше решение повлияло на лечение пациента?
  • Каковы были финансовые последствия вашего решения для больницы?

Диагноз оказался точным: отделение неотложной помощи У\/НС страдало острой формой «датапении», или нехватки информации (Фийед изобрел и это слово — по аналогии с медицинским термином «лейкопения», означающим нехватку эритроцитов в крови). Доктора тратили почти 60 процентов своего времени на «управление информацией» и лишь 15 процентов — непосредственно на лечение пациента. Это соотношение было пугающим. «Эффективность неотложной помощи определяется не состоянием того или иного органа человека или его возрастом, а временем, — говорит Марк Смит. — Все зависит от того, что вы успеете сделать в первые шестьдесят минут»21.

Смит и Фийед обнаружили, что в больнице имеется свыше трехсот не связанных между собой информационных источников, к которым относятся компьютерная система, рукописные записки врачей, результаты сканирования, данные лабораторных исследований, потоковое видео при проведении кардиологических исследований, а также система слежения и контроля за развитием инфекционных заболеваний, представляющая собой электронную таблицу в компьютере одного из докторов. «Если бы этот доктор ушел в отпуск, то

единственным, кто мог бы помочь вам отследить динамику развития туберкулеза, оказался бы Господь Бог», — говорит Фийед.
Для того чтобы дать докторам и медицинским сестрам в отделении неотложной помощи то, что им требовалось, было необходимо с нуля выстроить новую систему. Она должна была напоминать энциклопедию (так как отсутствие даже части информации могло лишить систему смысла); она должна была быть способной к обработке данных (к примеру, обработка каждой процедуры магнитно-резонансной визуализации требует значительных компьютерных ресурсов); она должна была быть гибкой (не имело смысла создавать систему, не способную объединять в себе текущие, прошлые и будущие данные всех подразделений любой из больниц).
Кроме того, она должна была быть очень и очень быстрой. Ничто не убивает эффективность работы отделения неотложной помощи так, как медлительность. Из научной литературы Фийед узнал о том, что у пользователей компьютеров бывает так называемый комплекс когнитивного отклонения (содпШуе (СгИт.): человек испытывает раздражение, если между нажатием на кнопку и изменением на экране происходит более секунды. А если этот процесс занимает больше десяти секунд, то человек начинает думать о чем-то другом22.

Именно вследствие этого и возникают медицинские ошибки.
Для того чтобы выстроить подобную быструю, гибкую, сильную энциклопедическую систему, Фийед и Смит вернулись к своему старому хобби — объектно-ориентированному программированию. Они приступили к разработке новой архитектуры, «выстроенной вокруг данных» и «разбивающей данные на атомы». Их система позволяла разбивать на элементы любые данные, поступавшие из любого подразделения, а затем хранить их так, что они могли взаимодействовать с любым другим из почти миллиарда элементов данных.
К сожалению, их энтузиазм разделяли не все сотрудники У\/НС. Учреждения по самой своей природе являются крупными и неповоротливыми «животными», охраняющими свои территории и

исповедующими правила, нарушение которых невозможно. Некоторые подразделения считали данные своей собственностью и отказывались ими делиться. Жесткие правила организации процесса закупок не позволяли Фийеду и Смиту купить требуемое компьютерное оборудование.

Как вспоминает Фийед, один из руководителей больницы «ненавидел инициаторов идеи и не упускал ни одного случая подставить нам подножку или запретить своим сотрудникам общаться с нами. Однажды он даже прокрался ночью в помещение одного вспомогательного подразделения и уничтожил все наши заявки на текущий ремонт».
До конца непонятно, что именно привело к успеху: то, что Фийед был белой вороной (плывущим против течения еретиком, любящим кататься на 5ед\л/ау и вешавшим оригиналы картин Миро в своем кабинете), или то, что, когда ему бросали вызов, он не успокаивался до тех пор, пока не добивался успеха — не мытьем, так катаньем.
Грандиозным было даже название, которое он дал новой компьютерной системе, — Агухх1 («Азикси»). Окружающим он говорил, что это слово заимствовано из финикийского языка и означает «тот, кто способен смотреть в будущее», однако нам он с усмешкой признался, что на самом деле слово является полностью выдуманным.
В конце концов Фийед выиграл (точнее, выиграла его система работы с данными). Система Агухх1 была установлена на единственном компьютере в помещении отделения неотложной помощи. Фийед поместил на экран объявление: «Тестирование: не использовать». (Сложно не признать всю мудрость такого шага.)
Подобно Адаму и Еве, доктора и медицинские сестры заинтересовались запретным плодом и, попробовав его, поняли, что он поистине волшебен. Всего лишь за несколько секунд они могли найти практически любую требующуюся им информацию. Через неделю у компьютера, на котором была установлена система Агухх1, образовалась очередь.

И она состояла не только из работников отделения неотложной помощи — испить из этого информационного источника хотели доктора со всей больницы. На первый взгляд Агухх! казалась результатом

гениального озарения. Но сам Фийед полагает, что все дело лишь в упорстве.
В течение нескольких последовавших лет отделение неотложной помощи превратилось из стабильного аутсайдера в первое во всем Вашингтоне. Несмотря на то что внедрение Агухх1 привело к увеличению количества обрабатываемой информации в четыре раза, доктора тратили на 25 процентов меньше времени на «управление информацией», а на работу с пациентами у них стало уходить в два раза больше времени. Прежде среднее время ожидания в отделении неотложной помощи могло составлять и восемь часов; теперь же 60 процентов пациентов получали помощь меньше чем через два часа после поступления.

Больница обслуживала больше пациентов, а доктора казались более счастливыми (и допускали меньше ошибок). Среднегодовое число обслуживаемых пациентов удвоилось — с 40 до 80 тысяч, при том что число сотрудников выросло всего на 30 процентов. Значительно выросла эффективность работы, что не могло не сказаться благоприятным образом на прибыльности.



Содержание  Назад  Вперед