Питер Друкер пришел к аналогичным выводам.


143
счете могла только группа людей, каждый из которых обладает специальными познаниями1.
В редких случаях предприниматели усложняли этот процесс, не желая мириться с потерей власти и бросая таким образом вызов неизбежному. На протяжении 20-х, 30-х и вплоть до 40-х годов Генри Форд, стареющий и властный человек, все больше проникался антипатией к аппарату, без которого его компанией нельзя было управлять. Это выражалось в том, что он избегал приглашать работников со специальным техническим образованием, в течение многих лет его компания не только не подыскивала подходящих молодых людей, окончивших высшую школу, но и вовсе отказывалась принимать таких на работу. И Форд систематически увольнял всех, кто, продвигаясь вверх по служебной лестнице, вызывал у него подозрения в том, что они претендуют на ответственные роли.

Многих из наиболее известных в автомобильной промышленности людей Казенс, Уилс, Хокинс, Рокелмен, Кнудсен (содействовавший созданию «Дженерал моторс»), Лиланды (создатели «кадиллака» и «линкольна»), Клингеншмидт и Канцлер заставили уйти или уволили по сокращению штатов. В течение долгого времени эту политику проводил Чарлз Соренсон, затем Форд разделался и с Соренсоном. В начале 40-х годов у Форда остался только один
1 Профессор Бен Селигмен, проницательный исследователь рассматриваемого процесса, выразил это обстоятельство в более общей форме: «Финансовый капитализм оказался удивительно недолговечным, ибо новый управленческий класс открыл, что при наличии достаточного капитала, образуемого из накопленной прибыли, он вполне может обойтись без опеки Уолл-стрита... Сегодня корпорацией управляют оплачиваемые специалисты». «The American Corporation: Ideology and Reality», «Dissent», Summer, 1964, p. 323.
144
значительный администратор высшего ранга, Гарри Беннет, который большую часть времени проводил с "подходящей" компанией боксеров, отпетыми мичиганскими уголовниками, дисквалифицированным футбольным тренером и с другими приятелями такого же пошиба, демонстрируя тем самым, что никто не угрожает власти, которую Форд твердо намеревался ни с кем не делить»1.
Все это имело почти катастрофические последствия для фордовской компании. Выпускавшиеся автомобили оказывались либо устарелыми, либо неудачными в техническом отношении. Планирование и в особенности контроль над рынком были весьма несовершенными. Форд однажды запретил рекламировать свою продукцию в течение нескольких лет и при этом в классической форме продемонстрировал свое отношение к современному искусству сбывать товар, заявив, что для покупателя приемлема любая окраска автомобиля, если только она темная.

В 30-х годах компания терпела большие убытки. В годы войны ее деятельность была настолько неудовлетворительной, что возник вопрос о ее национализации; обсуждалось также чрезвычайно оскорбительное предложение о передаче управления ею «Студебеккер компани»2. Сомнительно, чтобы Форд обходился без группового принятия решений. Он скорее навязывал эту функцию все более незаметным служащим и тем самым только ставил под угрозу ее выполне-
1 Фордовская история освещена мною в работе «The Liberal Hour», Boston, 1960, стр. 141 и след. Питер Друкер пришел к аналогичным выводам.

См.: Peter Drucker, The Practice of Management, New York, 1954, p. 111-112.
2 Peter Drucker, The Practice of Management, New York, 1954, p. 113-114.
145
ние1. Он потерпел поражение, несмотря на то что был полным собственником своей компании. После его смерти техноструктура была заново создана Эрнстом Бричем.

Компания быстро вернула себе утерянные позиции.
В 30-х годах такую же борьбу вел Сьюэл Эйвери в компании «Монтгомери уорд». Хотя он владел меньшинством акций, его власть над компанией не оспаривалась в течение многих лет. «Администраторы, достигшие в "Монтгомери уорд" высших ступеней, знали, что их шансы на то, чтобы долго оставаться в компании, уменьшились»2. После того как они, казалось, обрели власть, которая, по убеждению Эйвери, принадлежала только ему, их выгоняли, и вслед за ними приходили другие.

В период правления Эйвери было уволено около 50 высших должностных лиц. Компания, позиции которой когда-то не уступали позициям фирмы «Сирс, Робек», осталась далеко позади. И в конце концов Эйвери, подобно Форду, потерпел поражение.

Издержки, связанные с его попыткой удержать власть, стали непосильными; акционеры наконец объединились и вытеснили его, тогда уже старого и дряхлого человека. После этого власть прочно перешла к техноструктуре.
Могут сказать, что Генри Форд и Сьюэл Эйвери были людьми явно эксцентричными, их властолюбие с возрастом увеличивалось. Они, следовательно, были
1 Во время войны фордовские администраторы второго ранга иногда приезжали, почти тайно, в Вашингтон для обсуждения цен. Форд не признавал права государства устанавливать цены, так что приходилось участвовать в этих переговорах без его ведома или по меньшей мере при условии, что он не будет полностью осведомлен о том, что там происходило.
2 «The Executive Life», By the editors of «Fortune», New York, 1956, p. 192.
146
особенно непригодны для единоличного управления крупной корпорацией. Это верно. Но люди менее эксцентричные и более рассудительные не делали бы подобных попыток.

В большинстве случаев руководство беспрепятственно переходило от предпринимателя к техноструктуре. Исключения только доказывают, что этот переход был неизбежен1.
В ходе последующего изложения нам надо будет проводить различие между такой корпорацией, которая по времени своего возникновения, размеру и простоте операций еще позволяет отдельному лицу, контролирующему ее капиталы, пользоваться единоличной властью, и корпорацией, в которой власть перешла к техноструктуре. Первую я буду называть предпринимательской корпорацией, вторую развитой (mature) корпорацией.
3 Вплоть до недавнего времени высшие должностные лица развитой корпорации обнаруживали склонность рядиться в тогу предпринимателя. Они изображали из себя людей самоуверенных, своенравных, с некоторым
1 Два примера подобного перемещения власти (в обоих случаях не совсем мирного) дали нам в последнее время предприятия гражданской авиации, размеры и техническая сложность которых быстро увеличиваются. Говард Хьюз долго сопротивлялся переходу власти в руки техноструктуры в «Трансуорлд эйрлайнс», опираясь при этом на личное владение крупным пакетом акций данной компании. Против аналогичного перехода власти боролся Эдди Рикенбэкер в «Истерн эйрлайнс». В период этой борьбы дела обеих компаний находились в неудовлетворительном состоянии.

И обе они быстро оправились, когда руководство перешло к техноструктуре.
147
оттенком простительного высокомерия, безгранично честолюбивых, стремящихся жить азартно и рискованно. Индивидуализм вот та нотка, которая «пронизывает символ веры бизнеса, подобно основному тону в византийском хоре»1. «Есть лошади, рожденные для скачек. Так же обстоит дело и с людьми. Это нечто такое, что заложено в вас от рождения»2. «Бизнес дело жесткое.

Это не разновидность игры в кошки-мышки, при которой поймавший целует пойманную»3. Подобные характеристики нелегко согласовать с действительными требованиями техноструктуры. Не равнодушие, а сочувственное внимание к другим, не индивидуализм, а приспособление к нуждам организации, не соперничество, а тесное и постоянное сотрудничество таковы главные требования, предъявляемые групповой деятельностью.
Согласовать приведенные определения с действительностью не только нелегко, но и невозможно. Притязания корпоративного администратора на воинствующий индивидуализм в той мере, в какой они еще имеют место, носят формальный, традиционный характер, а в некоторых случаях являются формой выражения тщеславия отдельных лиц. Во время Второй мировой войны некоторые командиры бронетанковых подразделений, неся службу в глубоком тылу и заботясь о бензине, запчастях и пополнениях, да еще о том, чтобы
1 Francis X. Button, Seymour E. Harris, Carl Kaysen, James Tobin, The American Business Creed, Cambridge, 1956, p. 251.
2 Из характеристики деловых качеств, требуемых от ведущего администратора, данной Чарлзом Торнтоном, президентом «Литтон индастрис» См.: Osborn Elliot, Men at the Top, New York, 1959, p. 21.
3 J. Peter Grace, President of W.R. Grace and Co., p. 69.
148
заслужить благосклонность Эйзенхауэра, тем не менее уподобляли себя лорду Кардигану и его кавалерийской бригаде1.
В романтических мечтаниях прошлое окрашено в розовые тона. В истории почти каждой отрасли промышленности имеется какой-нибудь известный, а порой и блистательный предприниматель. Подобно командиру бронетанковой части, глава современного предприятия (где все важные операции досконально обсуждаются комитетами, где все мыслимые обстоятельства тщательно учитываются заранее и все неблагоприятные из них либо предотвращаются, либо нейтрализуются) стремится имитировать старинный и более героический образ. Это, конечно, занятие безвредное.

К тому же его прямая обязанность заключается в том, чтобы придавать достоинство и видимость власти собраниям акционеров, заседаниям совета директоров и другим деловым церемониям, приветствовать с таким же или еще большим достоинством покупателей и клиентов, накладывать на манер королевской санкции свою визу на договоры, соглашения и документы, представлять фирму в сфере ее наиболее почетных отношений с правительством, содействовать в качестве полномочного представителя мира бизнеса развитию гуманитарного образования и утверждать своими выступлениями, приуроченными к подходящим общественным событиям, веру в свободное предпринимательство, социальную ответственность бизнеса и непреходящую ценность старинных добродетелей. Для отправления всех этих обрядов тога Карнеги, Рок-



Содержание  Назад  Вперед