Переоценивать его, правда, также не стоит.


Для развития карточных операций использование всех ресурсов филиалов может дать серьезный импульс, основывающийся на следующих факторах:
географическое покрытие;
уже существующий пул клиентов с одновременным знанием клиентов и умением вести с ними диалог. Следует всегда помнить, что привлечение на картуслуги существующих филиальных клиентов на порядок дешевле, чем рекламные усилия на массовом открытом рынке;
непосредственный контакт с клиентом с обратной связью;
маркетинговое присутствие.
Таким образом, ресурс филиальной сети очень значителен. Переоценивать его, правда, также не стоит. По опыту, филиалы и отделения дают не более 25-30% всего картбизнеса. Для успешного вовлечения в бизнес отделений и филиалов очень важны прямые, по возможности дружественные отношения картменеджера и руководителей филиалов. Большой ошибкой со стороны картменеджера будут попытки выстроить отношения с учреждениями банка по принципу властной вертикали.

Картменеджер никогда не воспринимается в отечественной практике как должностное лицо, имеющее полномочия по навязыванию той или иной бизнес-политики. При всем при этом в отдельных случаях возникает необходимость административного давления на менеджмент учреждений. Но подобные решения проводятся в жизнь через решения Правления либо посредством жестких указаний курирующего Члена Правления.

В этом состоит специфика и тонкость взаимоотношений с филиалами и отделениями.
На пути работы с учреждениями, тем не менее, возникает ряд объективных сложностей, которые иногда преодолимы, а иногда нет - по той причине, что они вытекают из общебанковской модели функционирования и администрирования сетью учреждений. Примером может служить используемая в банке модель экономической оценки результатов учреждения, которая учитывает только доход учреждения по валу и не различает доходов, полученных от корпоративных услуг и карточных. В такой ситуации учреждение не имеет серьезных экономических стимулов для развития карточных операций.
Сформулируем еще несколько основных препятствий на пути эффективной работы с филиалами.
Необходимость перманетного обучения, мотивирования и контроля за деятельностью персонала учреждений, работающего с картами;
Иногда возникает консервативное неприятие "новых" карточных продуктов персоналом, привыкшим работать с традиционными банковскими инструментами, например, с депозитами. Из-за такого отношения карточные услуги иногда "девальвируются" по значимости и воспринимаются как нечто несерьезное и, как следствие, снижается степень ответственности при работе с ними.
Стойкое убеждение, что карточные операции являются очень трудоемкими, а с другой стороны - не приносят соответствующего дохода.
Трудности с контролем за качеством предоставляемых услуг. Взаимодействие с учреждениями банка на уровне картменеджера и их руководителей происходит не часто. Вполне достаточно одного-двух телефонных разговоров в месяц. Основное же, практически ежедневное взаимодействие между картподразделением и филиалами происходит на операционном уровне.

Эти отношения мы разберем в главе, посвященной операционной работе.
Третий важнейший блок внутрибанковских отношений картцентра - это отношения с центральными функциональными подразделениями. Эти отношения и завершают позиционную модель картподразделения. Среди рассматриваемого набора отношений тяжело выделить какие-то приоритеты, поэтому будем анализировать их в алфавитном порядке. Итак, взаимодействие со службами:
Бухгалтерия. Это наиболее консервативная служба банка. Обычно основной своей задачей бухгалтерская служба видит следование традициям и инструкциям.

Здоровый консерватизм не является помехой делу, однако сотрудники, занимающиеся учетом и отчетностью, бывают, мягко говоря, далеки от бизнеса и не всегда проявляют готовность к совместной выработке гибких учетных и налоговых схем. В отношении карточек сомнения и опасения бухгалтеров, помноженные на желание проявить инструктивную осведомленность, образуют иногда гремучую смесь. Приведем несколько опытным путем выявленных точек разногласий с бухгалтерской службой


- Использование различных учетных счетов (разная трактовка характеристик счетов) и кассовых символов; особенно болезненно воспринимается обилие различных счетов требований/обязательств.
- Формирование документов дня. Буквальное следование инструкциям, например, может породить требование ежедневно распечатывать по мемориальному ордеру на каждую транзакцию, которых ежедневно может быть несколько десятков тысяч.
- Составление отчетности (форма 250), к сожалению, может быть выполнено исключительно на информации, имеющейся в "карточной" базе, и силами сотрудников картподразделения, что не соответствует правильному принципу централизации отчетности в бухгалтерской службе.
Все указанные вопросы обостряются к отчетным датам и особенно актуальными становятся при рассмотрении банковских технологий и внутренних инструкций (порядков ведения тех или иных операций). Пожалуй, самым эффективным инструментом убеждения бухгалтеров, без оптимизма относящихся к карточкам, является переписка с Центральным Банком. Письмо из Департамента методологии электронных расчетов ЦБ, разъясняющее тот или иной вопрос, действует практически неотразимо.
При всех издержках, связанных с общением с бухгалтерской службой, есть один неоспоримый плюс. Если инструкция (положение, порядок учета чего-либо) однажды принят, согласован и утвержден, то можно не сомневаться - в его претворении в жизнь Вы получите верных союзников.
Бэк-офис/расчетная часть. Для сотрудников, обеспечивающих своевременность расчетов и консолидацию документов дня, главное - это расписание. Если Картменеджер обеспечивает своевременное поступление всех операционных документов (как в бумаге, так и в электронном виде), то о существовании данного подразделения можно вспоминать только в моменты изменения сценария обмена файлами данных с основной операционной системой банка. В противном случае проблемы, и серьезные, гарантированы ежедневно.

Никто из сотрудников бэк-офиса (совершенно справедливо!) не будет задерживаться после работы для оформления карточных операций. Тем более никто не будет задерживать формирование расчетных рейсов. Очень болезненно, а именно - с объяснительными на имя руководства и т.д. - происходит процедура "открытия" уже закрытого операционного дня для внесения обнаруженных позднее ошибок.
Казначейство. Главной задачей казначеев является оптимизация денежной массы, находящейся на счетах банка. С этой точки зрения главным в отношениях с картподразделением будут вопросы оптимизации остатков и депозитов, находящихся на счетах в расчетных банках и обеспечивающих текущие расчеты по карточным операциям.

Правильной формой отношений с казначейством было бы не ежедневное хождение с просьбами о переводе тех или иных сумм, а закрепление формульной системы расчета необходимых остатков в письменной форме с доведением этого документа под роспись руководителю Казначейства. С казначейством также имеет смысл периодически общаться на тему использования накопленных карточным подразделением пассивов. Это полезно с точки зрения возможности определить сроки размещения привлеченных средств, а также ставки размещения.

Особенно в том случае, если доходность активов является составной частью экономической модели оценки деятельности картподразделения.
Кассовое подразделение. В работе управления, регулирующего в банке налично-денежный оборот, главным является обеспечение достаточности средств во всех кассах банка в рублях и иностранных валютах, а также строгий учет наличности и бланков строгой отчетности. Кроме того, картменеджеру следует понимать, что инкассационные действия происходят по строго определенному графику и маршрутам, а отклонения могут происходить только в виде исключения. В "свободном" режиме инкассация обслуживает только наличный дилинг, а также сделки с ценными бумагами.

Как можно легко догадаться, в первую очередь служба инкассации обеспечит безопасное перемещение указанных ценностей, и только во вторую очередь, например, внеплановую инкассацию банкоматов. В этой связи картменеджеру следует выстраивать отношения с кассовым подразделением таким образом, чтобы всемерно избегать неожиданностей. Имеются в виду прежде всего "предсказуемые неожиданности", к которым относится, например, очередная выдача зарплаты на предприятии-клиенте.

В такой ситуации побеспокоиться о достаточности средств в той или иной кассе и банкоматах должен картменеджер как минимум за день до события. Этот момент нужно держать на оперативном контроле и при необходимости лично договариваться с руководителем кассового подразделения о своевременном подкреплении наличностью.
Кассовое подразделение несет еще одну важную функцию - обеспечивает хранение тиража пластика, который некоторыми порциями периодически передается в производство на персонализацию. Этот процесс, однажды запущенный, в дальнейшем практически не требует управленческого вмешательства.
Кредитное управление. Кредитная служба, а также кредитная политика и практика банка играет огромную роль в развертывании эмиссионной программы кредитных карт. Главное для кредитных работников - это правильно оценить и минимизировать риск при выдаче ссуд.

Кредитование через карточки является делом относительно новым, оценка риска - неопределенной и кредитники стараются изо всех сил. Самой тяжелой задачей для картменеджера в отношениях с Кредитным управлением является задача объяснения того факта, что привычные методы оценки и контроля риска, применяющиеся для корпоративного кредитования, - для карточек не годны. Риск оценивается статистическими, а не операционными методами. По этой же причине не годятся соответствующие процедуры принятия решений о кредитовании с вынесением на кредитный комитет и сбором пакета документов.

А это означает, что функции Кредитного управления в отношении карточных кредитных операций сводятся к нулю. За исключением, может быть, установки общих лимитов на карточный кредитный портфель и допустимых границ портфельного риска. То есть сама кредитная функция по идее не должна выходить за рамки картподразделения.

Эта мысль, конечно же, немедленно становится краеугольным камнем борьбы за сферы административного и функционального влияния.



Содержание раздела