Зачем вообще нужны планы, цели и стратегии?
После развала Советского Союза такие слова, как "план" и "цель", в силу идеологических и общественных причин, стали почти ругательными. В воцарившемся на долгий период экономическом и финансовом хаосе ключевую роль играли факторы неопределенности. Выражаясь математическим языком, детерминированные (определенные, предсказуемые) хозяйственные процессы сменились случайными (вероятностными) процессами. Ведение дел во многих областях стало похожим на игру и вывело на волну успеха людей, способных вести дела, опираясь исключительно на интуицию и везение. При этом бизнес делался в режиме онлайн, то есть бизнес-процессы буквально существовали только "на моменте".
Философская категория "целеполагание" оказалась в забвении. О ней подзабыли также и люди менее успешные и одновременно не способные вести дела указанным выше образом. Предприниматели и управленцы только в последние годы начали понимать, что биржевые подходы и правила применимы не везде и не всегда.
То есть формулировка целей, составление продуманных планов, анализ результатов и подведение итогов относительно поставленных целей пока являются скорее редкостью. Вместе с бизнесом совсем уж непростительно этим синдромом страдает и российское государство. Все сказанное буквально применимо для бизнеса карточного.
В этом месте так и хочется сделать утверждение: "Стратегический продуманный подход - это хорошо и успешно, а интуитивный и эмпирический - нет". Тем более что эти утверждения вполне согласуются с системным подходом к ведению карточного бизнеса, которого в основном придерживается автор. Но жизнь и практика показывают ошибочность этого утверждения как такового.
Большинство ныне здравствующих и процветающих в определенном смысле картбизнесов возникли ситуационно, то есть опираясь на харизму "Решаем все (любые) вопросы по мере их поступления!". То есть жизнь сама покажет, что нужно, а что нет. Беда только, что с течением времени и взрослением бизнеса такая идеология приводит к невозможности координации действий коллектива и к снижению, а затем и потере эффективности.
В общем-то, конструктивный принцип (при условии, что все проблемы действительно решаются по мере их поступления) понемногу перерождается в нечто совсем иное. Это особенно печально и опасно, потому что происходит исподволь и незаметно. В условиях достаточной устойчивости и стабильности бизнеса люди начинают жить по принципу, очень точно сформулированному в песне: "Жила бы страна родная, и нету других забот".
Далее начинается уход от принятия решений и ответственности, попытки перекладывания собственной работы на соседа или смежные подразделения. Переломить такие тенденции чрезвычайно тяжело, а завершение процесса читатель может легко спрогнозировать.
Стратегический подход к построению бизнеса позволяет во многом избежать указанного выше сценария в развитии внутренней среды и внешних проявлений картподразделения. Кроме того, возникают несколько неоспоримых управленческих плюсов:
формулировка целей и стратегий позволяет разобраться в их достижимости и реалистичности;
возникает логический процесс достижения целей и управления бизнесом, понятный всем вовлеченным управленцам и исполнителям;
создаются предпосылки для концентрации усилий и внимания;
возникает структурный осмысленный процесс принятия решений; идентифицируются существенные и второстепенные бизнес-показатели (информация);
успех/провал картпрограммы становится вполне измеримой категорией.
Проиллюстрируем сказанное выше примером.
Руководство некоторого московского банка приняло решение приступить к карточному бизнесу. Решение было основано на информации, что эквайринговый бизнес является весьма доходным, а также на том факте, что среди клиентов банка довольно высокий процент розничных торговых предприятий. Был нанят менеджер, которому была поставлена соответствующая задача.
Менеджер организовал работу, заключил соответствующие агентские договоры с расчетными агентами (банками-принципалами), было приобретено хорошее терминальное оборудование.
Услуга была организована в течение следующих 4 недель, после чего доходы резко возросли и покрыли текущие издержки на содержание персонала отдела пластиковых карт. Картпрограмма и менеджер были спасены.
Указанная ситуация являет собой яркий и вполне реальный пример развития событий. Возможно ли в данной ситуации оценить, успешна деятельность банка на карточной ниве или нет? На наш взгляд, ничего определенного сказать нельзя. Очевидны лишь следующие факты:
- не был проведен необходимый анализ ситуации на давно поделенном московском эквайринговом рынке;
- не был проведен анализ клиентской базы;
- была сформулирована (как следствие) нереальная цель;
- картменеджер не принимал участие в формулировке бизнес-цели;
- картменеджер проявил незаурядную гибкость, смекалку и энергичность;
- была выявлена востребованная услуга, способная генерировать доход;
- картпрограмма вышла на финансовый режим операционной прибыли.
Несмотря на невозможность общей оценки ввиду постановки изначально бессодержательных и невыполнимых задач, обратим внимание на альтернативный сценарий. Перед началом всей деятельности можно было затратить одну-две недели и, возможно, одну-две тысячи долларов на услуги консультанта с тем, чтобы разобраться в собственных возможностях, определить востребованную услугу и сформулировать изначально правильную стратегию. Среди возможных плюсов: можно было сэкономить полгода времени, стоимость аренды и зарплату трех сотрудников, стоимость 30 терминалов.
И это не считая кучи нервов и "эфирного времени" всех управленцев, так или иначе вовлеченных в проект. С другой стороны, если бы картменеджер вовремя не сориентировался в ситуации, не убедил топ-менеджмент в необходимости пересмотра подходов к ведению дел, не доказал делом возможности заработка на других продуктах, бизнес, вполне вероятно, был бы заморожен на неопределенное время.
По-видимому, истина, обозначающая правильные ориентиры в деловом поведении, лежит между ситуационным реагированием и плановым подходом. Перегибы в ту или иную сторону чреваты либо неоправданным растрачиванием ресурсов, либо стагнацией. Поэтому правильным подходом к ведению дел является синтетический, который можно обозначить как "подход гибких стратегий".
Такой подход подразумевает наличие постоянно поддерживаемого так называемого стратегического процесса, который ценен даже в том случае, если идет исключительно в голове одного-единственного человека, а именно руководителя картподразделения.
Формирование карточной стратегии
Итак, попробуем разобраться в многочисленных факторах, влияющих на формирование планов и целей, а в конечном итоге и составляющих стратегический процесс карточного бизнеса. Начать придется издалека. Мир становится все более взаимосвязанным, многие хозяйственные процессы носят все более глобальный характер.
Эти утверждения вдвойне относятся к карточному бизнесу, основанному на международной инфраструктуре, глобальных брендах и предоставлении расчетных услуг трансграничного характера. На локальных карточных программах мировые тенденции также отражаются через влияние, которое оказывают международные системы опосредованно, через восприятие услуги населением в национальном масштабе.
Международные аспекты и тенденции, влияющие на развитие банковской карточной индустрии
Прежде всего обратим внимание на то, что в банковском деле во всемирном масштабе последние два десятка лет происходят интенсивные изменения. Особенно эти тенденции проявили себя в последнее десятилетие, на волне бума IT-индустрии. Что меняется?
Меняется прежде всего само банковское производство. Стремительно дешевеет информационное оборудование, наращивается вычислительная производительность, увеличивается пропускная способность коммуникационных каналов. Как следствие, снижается стоимость обработки, передачи и хранения информации.
К процессингу карточных операций все сказанное относится в полной мере.
Рассмотрим следствия. Во-первых, стремительно сокращаются издержки, как удельные, то есть в пересчете на одну транзакцию или на одного занятого, так и абсолютные. Таким образом, снижается так называемый экономический порог вхождения в бизнес. Напомним, что так в экономике называется сумма инвестиций, необходимых для организации бизнеса "с нуля" новым игроком на каком-либо, например карточном, рынке.
Кроме того, снижается и время, необходимое для организации нового бизнеса. Это означает, что бизнес-среда становится все более конкурентной за счет притока новых участников, которые ранее не имели возможности войти в бизнес по финансовым причинам. Все сказанное в полной мере относится и к отечественному рынку.
Достаточно, например, вспомнить, что стоимость банкомата в России 10 лет назад составляла около $50 тыс., тогда как сейчас можно вполне уложиться в $15-18 тыс. И это с учетом того, что доллар за последние годы значительно подешевел. Стоимость оборудования для процессингового центра с сопоставимой производительностью также окажется значительно ниже, чем десять лет назад.