Наилучшее по ценности нацеленное на будущее решение


В сегодняшних условиях конкуренции, при перепроектировании административного бизнес-процесса трудно выбрать наилучшее решение из-за возникновения множества возможных вариантов. Если бы у команды по улучшению процесса было только одно измерение для принятия решения, то ее работа была бы относительно несложной. Если бы команда по улучшению процесса должна была бы всего лишь спроектировать процесс с минимальным временем цикла, не учитывая никаких других факторов, то проект был бы тоже довольно простым. Они бы просто уделили основное внимание автоматизации, механизации и информационной технологии, которые минимизировали бы длительность цикла. Проблема в том, что процессы достаточно редко проектируются с целью оптимизации только одного измерения, без учета других измерений, связанных с процессом. В действительности, необходимо учесть целый ряд факторов, прежде чем организация сможет понять те выгоды, которые извлечет акционер из отдельного нацеленного на будущее решения.

Далее приведены некоторые из наиболее распространенных измерений, которые необходимо учитывать:

Результативность нацеленного на будущее процесса.

Эффективность нацеленного на будущее процесса.

Адаптируемость нацеленного на будущее процесса.

Затраты на внедрение нацеленного на будущее процесса.

Длительность цикла, необходимая для осуществления нацеленного на будущее процесса.

Риски, связанные с нацеленным на будущее процессом.

 

Становится очевидным, что имея эти шесть факторов, оказывающих влияние почти на все нацеленные на будущее решения административных бизнес-процессов, очень трудно определить, является ли отдельное нацеленное на будущее решение действительно наилучшим для организации, если в анализ включается только оно. Если удалить из процесса бюрократию, то сократится длительность цикла и затраты, что может оказать негативное влияние на качество продукта, получаемого в процессе. Более сложный пример: нацеленное на будущее решение, которое полностью автоматизирует процесс, уменьшая длительность цикла и уровень ошибок, но требует 3 миллиона долларов и 24 месяца на его реализацию, в то время как улучшенный ручной процесс мог бы быть реализован за 50 тысяч и в течение шести месяцев. Ручной процесс обеспечил бы 80% от выгод автоматизированного будущего решения. Так какое же из этих двух нацеленных на будущее решений следует внедрить организации? Честно говоря, единственно верного ответа не существует. Все зависит от того, какой процесс улучшается, и какое влияние окажет изменение на всю деятельность организации. Что правильно для одной организации, часто оказывается неправильным для другой.

Можно разработать ряд нацеленных на будущее решений, основанных на различных целях. Типичными примерами формулировки различных целей для одного и того же процесса являются следующие вопросы:

Насколько улучшатся показатели по длительности цикла и затратам, если нацеленное на будущее решение необходимо реализовать в течение 90 дней?

Насколько улучшится качество продукта при уменьшении длительности цикла и затрат минимум на 20%?

Насколько улучшатся показатели по длительности цикла, затратам и качеству продукта, если пренебречь затратами и длительностью цикла внедрения?

Насколько улучшатся длительность цикла и качество продукта, если прибыль на инвестированный капитал составляет минимум 12 к 1 на последующие три года?

Насколько улучшатся все показатели, если рационализировать настоящий процесс при текущих проверенных методиках?

Какое нацеленное на будущее решение даст наилучшую прибыль на инвестированный капитал за трехлетний период?

Ценность, как и качество, оценивается окружением. Однако при оценке ценности в расчет принимается намного больше факторов, чем при оценке качества. Нацеленные на будущее процессы, представляющие большую ценность для одной организации, часто являются неприемлемыми для другой организации. С приходом понятия наилучшего по ценности будущего состояния, понятие хорошей практики вытесняется более широким взглядом на административные бизнес-процессы. В настоящее время лишь очень редко хорошая практика, а то и вовсе никакая, является наилучшим по ценности решением для большинства ситуаций.