Категории


Взаимосвязи. Это означает, что существует взаимодействие между рядом мероприятий, мероприятия могут влиять друг на друга. К примеру, клиент заказывает изделие по телефону, проверяется наличие этого изделия на складе, клиента информируют, что данного изделия в настоящий момент нет в наличии, клиент заказывает другое изделие и т. д. При существовании взаимосвязи сильна связь между мероприятиями.

Последовательные связи. Различные мероприятия осуществляются в определенной последовательности. К примеру, заказ написан на бланке заказа, изделия, перечисленные в бланке заказа, возвращены с торгового склада и т. д. Связи между мероприятиями, выполняемыми различными отделами или сотрудниками, могут варьироваться от слабых до относительно сильных. Связь между мероприятиями в смежных отделах должна становиться сильнее, если увеличивается частота обмена сообщениями или документами между отделами. В качестве примера можно привести отношение процедур управления кадрами и задач управления хранением в крупной организации. Для каждого мероприятия в процедуре найма на работу нового сотрудника задача управления хранением включает в себя изъятие записи данных о персонале. После того как это мероприятие было выполнено, запись помещается на место. Это происходит восемь раз для каждого приема на работу нового сотрудника. Связь между задачами в обоих структурных подразделениях классифицируется как сильная.

Целью анализа является достижение понимания степени, в которой тесно связанные между собой мероприятия распределены между рядом отделов и работников. Это распределение требует дополнительных ме­роприятий по получению одобрения в устной форме, обмена формами, обмена наборами данных и т. д. Кроме того, следует собрать и изучить данные, относящиеся к затратам на получение одобрения, для минимиза­ции этой не добавляющей ценности деятельности.

Улучшения в отношении затрат и длительности цикла могут быть реализованы путем перегруппировки мероприятий таким образом, что-бы группировка лучше отвечала тесноте связей.

Способ, которым функции управления, исполнения, хранения, доку­ментирования и контроля распределены в рамках одного административ­ного бизнес-процесса или в рамках группы административных бизнес-про­цессов между различными отделами, может также формировать содержание анализа для оценки внутреннего контроля. Большее внимание этой теме уделяется в Разделе 4.8.

Вы должны учитывать, что менеджер профессиональных сотрудни­ков может работать эффективно, только если под его руководством нахо­дится не меньше пяти и не больше двенадцати человек (норма управляе­мости). Если их меньше пяти человек, то слишком мало задач по управ­лению на целый рабочий день, если больше двенадцати - менеджер дол­жен опасаться слишком большой нагрузки, поскольку у него не будет вре­мени для того, чтобы в достаточной степени обдумывать все свои обязан­ности.

Различные, только что упомянутые точки зрения, часто противоре­чат друг другу. Стремление добиться оптимального набора задач с точки зрения удовлетворения условиями труда противоречит критерию стрем­ления к схожести задач. При оценке группировки административных за­дач следует учесть тот факт, что улучшение группировки по одному кри­терию часто приводит к ухудшению группировки по другому критерию. К примеру, если все инженеры работают в одном отделе, а производствен­ный персонал исполняет совершенно другие функции, производственная функция оказывается не обеспечена достаточным уровнем технической поддержки. Следовательно, при проведении оценки имеет смысл учиты­вать все эти критерии. Группировка мероприятий должна реализовываться таким образом, чтобы соображения различных критериев как можно луч­ше согласовывались между собой или, по крайней мере, не сильно проти­воречили друг другу.

 





Содержание раздела