КЛАССИФИКАЦИЯ ВИДОВ, МЕТОДОВ И ИНСТРУМЕНТОВ КОНТРОЛЛИНГА


На основе сопоставления величин рыночной и фундаментальной стоимостей автором предлагается коэффициент F, отражающий потенциал рыночной стоимости предприятия на дату оценки и оценивающий эффективность управления стоимостью предприятия (формула 1).

(1)
где MV (Market value) – рыночная стоимость предприятия; PV (Profound value) – фундаментальная стоимость предприятия.
Коэффициент F предназначен для количественного измерения результатов процесса управления стоимостью предприятия, позволяя оценить усилия менеджеров направленные на увеличение его стоимости. Назначение коэффициента F можно выразить в двух аспектах: а) определение в относительной величине потенциала рыночной стоимости предприятия на дату оценки: 1 – F; б) оценка эффективности управления стоимостью предприятия.
Полезным аналитическим инструментом оценки эффективности процесса управления стоимостью предприятия является матрица коэффициента F, наглядно демонстрирующая изменение величины экономического потенциала предприятия во времени, а также его освоение (таблица 1).
Таблица 1
Матрица коэффициента F


F^

Предприятие увеличивает экономический потенциал и активно его осваивает
Экономический потенциал предприятия снижается, а темпы его освоения не увеличиваются
Экономический потенциал предприятия стабилен или повышается, но имеются оперативные трудности
F const
Предприятие наращивает и использует экономический потенциал сопоставимыми темпами
Темпы роста экономического потенциала предприятия и темпы его освоения сопоставимы, либо статичны
Предприятие не развивается и имеет оперативные проблемы

Fv
Темпы использования экономического потенциала предприятия отстают от темпов его роста
Предприятие делает ставку на стратегический рост (реализует капиталоемкие инвестиционные проекты)
Экономический потенциал стабилен или снижается, предприятие находится в затяжном кризисе

MV^
MV const
MVv


Поле матрицы разбито на зоны экономической активности предприятия:
Матрицу рекомендуется использовать для визуализации позиционирования предприятия в выделенных зонах экономической активно ти. Применение ее целесообразно в динамике, при наличии анализируемых показателей хотя бы за два ретроспективных периода. Очень важна “траектория движения” предприятия по матрице. Так, если с течением времени предприятие движется вверх по сегментам зоны экономического развития, то его стратегия приносит положительный результат, увеличивая рыночную стоимость и наращивая экономический потенциал.

Если предприятие движется к зоне экономического упадка, то необходимо пересмотреть его стратегические планы и альтернативы.
Для апробации предлагаемых разработок автором произведена оценка эффективности управления стоимостью для ООО Тобольск–Нефтехим и ОАО Сургутский ГПЗ, для первого предприятия также составлена матрица коэффициента F (таблицы 2 и 3).
Таблица 2
Динамика коэффициента F по ООО Тобольск – Нефтехим и ОАО Сургутский ГПЗ

Предприятия
Коэффициент F за анализируемый период
1996 г.
1999 г.
2002 г.
2004 г.
Тобольск–Нефтехим
0,34
0,32
0,26
0,23
Сургутский ГПЗ
0,81
0,64
0,53
0,50


Таблица 3
Матрица коэффициента F для ООО Тобольск–Нефтехим за период 1996-2002 гг.

F^

1996 г.
1997 г.
F const


1998 г.
Fv


1999, 2000, 2002 гг.

MV^
MV const
MVv


Траектория движения результатов процесса управления стоимостью по матрице говорит о том, что предприятие за анализируемый период находилось в зоне экономического упадка, и в последние три года не наблюдается никаких тенденций к изменению положения дел (предприятие находится в наихудшем сегменте матрицы). Причиной тому может быть и тот факт, что менеджеры предприятия не занимаются управлением стоимостью, поэтому у них нет четких целевых ориентиров, необходимых для постепенного выхода из сложившейся ситуации. Реактивный стиль управления без четких критериев оценки результатов показал на предприятии свою полную несостоятельность.

Подобный опыт подтверждает, что не управлять развитием, основанном на принципе максимизации стоимости, – это значит вести предприятие к регрессу.







С.М. Грибенков


КЛАССИФИКАЦИЯ ВИДОВ, МЕТОДОВ И ИНСТРУМЕНТОВ КОНТРОЛЛИНГА


г. Астрахань, Астраханский Государственный Технический Университет

Современная концепция контроллинга ориентирована на будущее организации, что, особенно, находит свое отражение в системе стратегического и оперативного управления. Контроллинг управляет, не участвуя в управлении. Если руководитель несет ответственность за принимаемое решение и его последствия, то контроллер отвечает за методическое обоснование принятия решений, их своевременность и согласованность между службами и подразделениями. На службу контроллинга возлагается обязанность разработки информационно-методической базы, включая внутреннюю и внешнюю отчетность и анализ информации, необходимой для управления на всех уровнях. В круге интересующих вопросов - методология оценки протекающих на предприятии процессов; определение объемов производства и продаж, обеспечивающих безубыточность деятельности предприятия; факторы, определяющие принятие решений по экономическим критериям; формирование системы показателей, характеризующих эффективность деятельности предприятия и многие другие.

Указанные вопросы могут найти свою интерпретацию с помощью видов, методов и инструментов контроллинга.
Следует отметить, что относительно классификации видов, методов и инструментов контроллинга среди ученых нет одинакового понимания, и это является определенной проблемой в развитии теории контроллинга.
Автором предлагаются следующие основные классификации видов контроллинга на основе анализа литературных источников: по виду измерений; по производственным ресурсам; по хозяйственным процессам; по сферам воздействия и степени развития; по размерам предприятия; по организационной структуре; по стоимостным показателям по направлению; по отраслям; по объектам и по образу действий и др. Следует помнить, что каждый вид контроллинга кроме общих целей, функций и задач, преследует свои специфические. Рассмотрим эти классификации подробнее.
По виду измерений различают контроллинг количественный, его основная задача - контроль показателей, имеющих непосредственное количественное выражение, и контроллинг качественный – показателей, не имеющих такого выражения.
По производственным ресурсам выделяют контроллинг основных фондов (средств труда, их движения, состояния и использования); нематериальных активов (объектов долгосрочного вложения, их движения, состояния и использования); материальных ресурсов (предметов труда, подвергающихся обработке при помощи средств труда).
По хозяйственным процессам различают контроллинг организационного процесса, задачами контроллинга здесь является участие в формировании организационной структуры предприятия и организация движения информационных потоков между отделами и службами предприятия с прямой и обратной связью, обеспечивающих действенность всех функций управления; контроллинг процесса снабжения – обеспечение производства сырьевыми ресурсами и вспомогательными материалами, их хранение и маркетинговая деятельность с этими процессами связанная; контроллинг процесса производства – объектами являются процессы, обусловленные технологией производства продукции, операции по совершенствованию выпускаемой продукции и разработке новых видов товаров; контроллинг процесса сбыта – контроль за сбытовыми операциями, по результатам маркетинговых исследований и контроль качества выпускаемой продукции.
По сферам воздействия контроллинг подразделяется на генеральное целевое планирование; стратегическое планирование; индикацию рисков; управленческий и бухгалтерский учет издержек; контроль качества деятельности служб и подразделений; учет доходов.
По степени развития некоторыми авторами контроллинг затрат, результатов и эффективности.
Виды контроллинга по размерам предприятия разделяются на контроллинг малых, средних и крупных предприятий.
В соответствии с организационной структурой различают контроллинг централизованный и децентрализованный. Эти два вида в свою очередь подразделяются на контроллинг, отделов, проектов и участия (долей).
По стоимостным показателям различают контроллинг затрат; мощностей; выручки и результатов.
В зависимости от принадлежности к отраслям народного хозяйства выделяют следующие основные виды контроллинга: промышленности; торговли; банков; страхования; органов управления и др.
По направлениям контроллинга выделяют контроллинг продуктов и контроллинг программ.
Контроллинг должен способствовать успешному управлению предприятием в целом. Но при этом он может включать в сферу своих интересов и специфические объекты, которые имеют потребность в координации деятельности и, следовательно, проблемы в управлении. Такими объектами могут выступать развитие предприятия, снабжение, логистика, сбыт, производство, финансы (финансирование), маркетинг, инвестиции, и специфические объекты – персонал, проекты, управление качеством. Перечисленные виды представляют важнейшую классификацию видов контроллинга по объектам.

Однако, существует другая важная классификация, тесно связанная с предыдущей – по образу действий (в литературе встречается ее другое название – по времени или по целевой ориентации): различают оперативный и стратегический контроллинг.



Содержание  Назад  Вперед