Ранжирование отраслей



Компании для прямого сравнения
 # гендиректоров
 # гендиректоров, пришедших извне
 % пришедших извне
Upjohn
 6
 2
 33%
Silo
 6
 4
 67%
Great Western
 3
 0
 0%
Warner-Lambert
 5
 1
 20%
Scott
 5
 1
 20%
AP
 7
 2
 29%
Bethlehem
 6
 0
 0%
RJR
 9
 3
 33%
Addressograph
 10
 7
 70%
Eckerd
 3
 0
 0%
В of A
 5
 0
 0%
Всего
 65
 20
 30,77%


Нестоявшиеся великие компании
 # гендиректоров
 # гендиректоров, пришедших извне
 % пришедших извне
Burroughs
 6
 2
 33%
Chrysler
 4
 3
 75%
Harris
 5
 0
 0%
Hasbro
 3
 0
 0%
Rubbermaid
 4
 1
 25%
Peledyne
 3
 0
 0%
Вcero
 25
 6
 24,00%
Вcero по компаниям, выбранным оля сравнения
 90
 26
 28,89%



СВОДНЫЙ АНАЛИЗ


 Всего гендиректоров
 Всего директоров, пришедших извне
 %
 Отношение
Компании, которые добились выдающихся результатов
 42
 2
 4,76
Сомпании для прямого сравнения
 65
 20
 30,77
 6.46
Несостоявшиеся великие сомпании
 25
 6
 24,00
 5,04
Вcero по компаниям для сравнения
 90
 26
 28,89
 6,07

# компаний
 # компаний, в которые гендиректора пришли извне
 %
 Отношение
Компании, которые добились шдающихся результатов
 11
 1
 9,09
Компании для прямого сравнения
 11
 7
 63,64
 7.00
Несостоявшиеся великие компании
 6
 3
 50,00
 5.50
Всего по компаниям для сравнения
 17
 10
 58,82
 6,47


ПРИЛОЖЕНИЕ 5.А Ранжирование отраслей
Мы сравнили показатели отраслей компаний, которые добились выдающихся результатов, с показателями остальных отраслей, которые включены в Standard Poor's Analyst's Handbook за период с момента начала преобразований до 1995. Мы использовали следующую процедуру:
1) Для каждой выдающейся компании определить все отрасли, в которых она осуществляла свою деятельность и которые включены в SP Analyst's Handbook с момента начала преобразований до 1995.
2) Для каждой из этих отраслей рассчитать совокупную доходность с момента начала преобразований соответствующей компании до 1995, чтобы вычислить процентное изменение в совокупной доходности за период с момента начала преобразований и до 1995 года.
3) Проранжировать все отрасли в соответствии с их доходностью за этот период.
Таблица показывает, что компании не обязательно быть в выдающейся отрасли, чтобы перейти от хороших результатов к выдающимся.
Показатели отраслей с года начала преобразований до 1995 года

Компания
 Годы, no которым ведется расчет
 # отраслей
 Индустрия, которая наилучшим образом соответствует деятельности компании
 Позиция отрасли
 Деятельность компан ии в отрас ли (в %)
Abbott
 1974-1995
 70
 Продукция для здравоохранения
 28
 40
Circuit City
 1982-1995
 80
 Розничная торговля
 17
 21
Fannie Мае
 1984-1995
 90
 Ссудно-сберегатсльная ассоциация [74]
 69
 77
Gillette
 1980-1995
 76
 Косметика
 19
 25
Kimberly-Clark
 1972-1995
 64
 Товары для дома
 18
 28
Kroger
 1973-1995
 66
 Розничная торговля продовольствием
 12
 19
Nucor
 1975-1995
 71
 Сталь
 70
 99
Philip Morris
 1972-1995[75]
 57
 Табак
 2
 3,50
Pitney Bowes
 1974-1995
 70
 Компьютерные системы
 68
 97
Walgreens
 1975-1995
 71
 Розничная торговля медикаментами
 13
 18
Wells Fargo
 1983-1995
 84
 Крупный региональный банк
 64
 76


ПРИЛОЖЕНИЕ 8.А Порочный круг в компаниях прямого сравнения
Компании прямого сравнения
АР
АР колебалась, бросалась от одной стратегии к другой, пытаясь найти то единственное решение, которое позволило бы ей разрешить свои проблемы. Устраивались громкие акции, запускались модные программы, нанимались генеральные директора и снова увольнялись генеральные директора. Заголовки газетных статей о АР в период ее упадка звучали так: Труба перемен зовет, Просыпающийся гигант, Обновление АР или Большие ожидания. Так и не случилось.1
Addressograph
Состояние паники: на маленького цыпленочка упало большое небо. Предприняла донкихотовский поход направленный на полное корпоративное обновление, попытавшись конкурировать в бизнесе офисной автоматизации с IBM, Xerox и Kodak. Когда попытка провалилась, следующий генеральный директор быстро отказался от этой затеи. Затем, подобно хирургу, который исчез из операционной во время операции на мозг, этот генеральный директор ушел, не проработав и года. Следующий глава компании сделал еще один разворот на 360 градусов и запустил бизнес офсетной печати; неудачно, компания опять списала убытки.

Четыре генеральных директора за шесть лет до 1984 года. Затем не одно, а два банкротства.2
Bank of America
В ответ на отмену государственного регулирования повели себя реакционно. Отстали в освоении новых технологий и установке ATM, затем одобрили дорогостоящую программу, пытаясь наверстать упущенное. Потеряли рынок в Калифорнии и снова запустили программу, чтобы отвоевать клиентов. Попытались осуществить собственную культурную революцию, наняв консультантов по вопросам преобразований, которые запустили серию дискуссий и попытались внедрить новый, легкий стиль руководства.



Попытались поглотить Charles Schwab, что привело к конфликту внутри организации, позже отказались от этой идеи. Попытались поглотить Security Pacific, подражая слиянию Wells Fargo и Crocker; попытка провалилась, несколько миллиардов долларов было списано.3
Bethlehem Steel
Бросалась из стороны в сторону: стратегия диверсификации, затем фокус на производстве стали, затем опять диверсификация, затем опять сталь. Отстала в технологических вопросах и темпах модернизации, затем начала запускать одну за другой экстренные программы, чтобы сократить разрыв. Менеджмент конфликтовал с профсоюзами, профсоюзы конфликтовали с менеджментом, затем менеджмент снова вступал в конфликт с профсоюзами и так до бесконечности. В то же время иностранные конкуренты и Nucor подкрались незаметно и умыкнули существенную долю рынка.4
Eckerd
Оказалась в порочном круге из-за своей непоследовательной политики поглощений в погоне за быстрым ростом, но без ясной концепции ведения бизнеса. Купила кондитерскую фабрику, сеть магазинов, компанию по обеспечению безопасности и компанию в сфере питания. Самое неудачное поглощение - American Home Video; потеряли $31 млн, затем продали компанию Tandy за $72 млн, что ниже балансовой стоимости.

Так и не оправилась, контрольный пакет был выкуплен, потом компания была продана J.C. Penney.5
Great Western Financial
Непоследовательность программ. Бросалась в одну сторону (пытаясь стать банком), а затем в другую (пытаясь стать компанией с разнообразной сферой деятельности). В страховой бизнес, из страхового бизнеса. В лизинг и домостроительство, затем обратно в финансы и банковское дело.

Не беспокойтесь о том, как нас называть — банк, ссудно-заемная ассоциация или зебра. Компания держалась только на воле руководителя, но когда он ушел в отставку, Great Western рухнула под тяжестью своей неразумной, непоследовательной модели, начала спасаться путем реструктуризации компании, потом была куплена Washington Mutual.6
R.J. Reynolds
Дела R.J.R. шли плохо, компанию досаждала антитабачная пропаганда, в ответ они пустились в бездумные поглощения, такие как Sea-Land. Они приобрели Sea-Land и спустили больше $2 млрд, чтобы улучшить ее показатели (в то время, как их собственные табачные заводы задыхались от нехватки инвестиций), спустя пять лет продали ее с убытками. Каждый новый генеральный директор приходил с новой стратегией. Позже, уступив лидирующее положение Philip Morris, менеджмент R.J.R. попытался захватить контрольный пакет, в основном с целью личного обогащения, что противоречило интересам развития компании.7
Scott Paper
Когда Procter Gamble и Kimberly-Clark атаковали ее на рынке, повела себя реакционно, пытаясь расширить ассортимент. С каждым новым генеральным директором Scott Paper вырабатывала новую стратегию и новое видение будущего. Scott Paper предприняла масштабную попытку преобразовать компанию в конце 1980-х, но так и не ответила на вопрос: Что мы можем делать лучше всех в мире?.

Затем началась серия реструктуризации. Наняла Ала Данлапа, известного под кличкой Ал-бензопила, который сократил персонал на 41%, а затем продал компанию.
Silo
Сдулась после смерти Сиднея Купера (Sidney Cooper). Следующее поколение менеджеров следовало политике роста ради самого роста. В то время как Circuit City последовательно открывала новые магазины и центры дистри-бьюции в новых регионах, имея магазин в каждом городе, Silo бессистемно скакала из города в город, магазин здесь, магазин там, создав неорганизованную, путаную сеть магазинов, которые не имели возможности пользоваться региональной экономией на объеме. Не имела последовательной концепции или плана магазина.

Silo купил Cyclops, затем Cyclops купил Dixons. Менеджмент был уволен новыми владельцами.9
Upjohn
Пыталась продавать будущее (будущее никогда еще не было таким прекрасным), возлагая все надежды на новые продукты. Но результаты не оправдали ожидания. Акции Upjohn стали очень неустойчивы, годились только для спекуляций - вниз-вверх, вниз-вверх, продолжали продавать запах с кухни, а бифштекс так и не подали.

Позже, подобно игрокам в Лас-Вегасе, поставила все на спасительные продукты, такие как Rogaine - лекарство от облысения. Игнорировала проблемы с разработкой продуктов, таких как Halcion и других, чем только усилила нестабильность своих акций. Заболела болезнью реструктуризации и слилась с Pharmacia.10
Warner-Lambert
Шаталась из стороны в сторону, от товаров народного потребления к фармацевтике и здравоохранению, затем снова к товарам народного потребления, затем взялась за то и другое одновременно, затем отказалась, затем вернулась и так далее. У каждого нового директора было свое понимание задач, своя программа реструктуризации, что сводило на нет все усилия его предшественника, и махови начинал крутиться в обратном направлении. Пытались ускорить развитие через смелые поглощения, неуспешно, списали сотни миллионов долларов убытков. В конце концов, после многих лет непоследовательных мероприятий отдались в руки Pfizer, прекратив свое неспокойное существование как независимая компания."

Несостоявшиеся великие компании
Burroughs
В период бурного роста глава Burroughs, умнейший, но жесткий человек, провел масштабный реинжениринг. Сокращение расходов породило проблемы с дисциплиной, хорошие специалисты начали уходить. Выбрали слабого руководителя. Преемник не справился и его заменил выдающийся, стремительный, исключительно амбициозный глава фирмы, который выработал новое направление развития, обвинив во всех невзгодах прежнее руководство.

Еще одна массивная реорганизация, 400 руководителей ушли в отставку. На стенах были развешаны плакаты, восхваляющие новую программу. Компанию снова перестроили.

Снова сменили генерального директора, который снова попытался запустить новую программу реструктуризации и изменить направление развития. Очередная неудача, и снова новый генеральный директор.12
Chrysler
Пять лет прекрасных результатов, а затем откат обратно в кризисное состояние. Как и многие пациенты с сердечными проблемами, мы пережили срочную операцию несколько лет назад только для того, чтобы вернуться к нашему нездоровому образу жизни, - писал один из менеджеров. Распыление внимания: итальянские спортивные машины, корпоративные самолеты и оборонная промышленность. Несколько улучшили свои показатели в 1990-е, но затем продались Daimler.13
Harris
Поднялись в период правления главы фирмы, у которого была концепция ежа и который добился некоторого прогресса в раскручивании маховика. Но он не смог добиться того, чтобы команда руководителей поняла и приняла эту концепцию. Позже, когда он вышел на пенсию, руководство заменило концепцию ежа мантрой рост.

Harris начала бизнес автоматизации офисов, что обернулось крахом, затем пустилась в не связанные друг с другом поглощения. Приобрела ярко выраженный синдром продать запах с кухни, но не приносить бифштекс. Маховик заклинило.14
Hasbro
Hasbro — одна из компаний, отобранных для сравнения, которой почти удалось стать великой. Добилась выдающихся результатов, следуя своей концепции ежа, воскрешая классические игрушки, такие как Солдат Джо. К сожалению, архитектор программы трансформации умер очень молодым.

Его преемник был скорее руководителем 3 уровня (компетентный менеджер), чем пятого. Маховик замедлился.



Содержание раздела