Нельзя, конечно, оперировать только чистыми случаями.


107
дую из них входят люди, располагающие информацией или имеющие доступ к информации, которая определяет то или иное конкретное решение, а также лица, обладающие умением отбирать и проверять эту информацию и делать на ее основе выводы. Именно так достигается успешное взаимодействие в вопросах, для решения которых один человек, каким бы высокопоставленным или толковым он ни был, располагает лишь частичкой необходимых знаний. Именно это делает возможным современную хозяйственную деятельность и функционирование современного правительства.

Это очень хорошо, что люди, обладающие ограниченными знаниями, так устроены, что они могут сотрудничать между собой подобным образом. Если бы дело обстояло иначе, деятельность хозяйственных организаций и правительственных органов в любой момент могла бы оказаться парализованной и все ждали бы человека, обладающего достаточно обширными познаниями, чтобы разрешить проблему, возникшую в данный момент.
Остановимся теперь на некоторых других чертах процесса принятия групповых решений.
4 Процесс принятия групповых решений проникает глубоко в структуру хозяйственного предприятия. Не существует тесной связи между эффективным участием в этом процессе и положением того или иного лица в формальной иерархии данной организации. Для того чтобы понять этот механизм, требуется некоторое разъяснение.

Все находятся под впечатлением от общепризнанной схемы организации хозяйственного предприятия. Во главе его стоит совет директоров и председатель совета; затем идет президент; за ним следует исполнительный вице-президент; потом идут руководители
108
отделов и отделений те, кто возглавляет отделение «Шевроле» в корпорации «Дженерал моторс», отделение крупногабаритных генераторов, отделение вычислительной техники. Принято считать, что власть исходит с вершины этой пирамиды. Те, кто наверху, дают распоряжения; те, кто внизу, исполняют эти распоряжения или основываются на них.
Такой порядок имеет место только в очень примитивных организациях: когда в мирное время муштруется национальная гвардия или отряд бойскаутов выходит на субботние маневры. За подобными исключениями, принятие решения требует информации, а в этом случае некоторая власть переходит к лицу или ряду лиц, обладающих необходимой информацией. Если к тому же они сами осознают это обстоятельство, их власть становится очень значительной. В Лос-Аламосе, во время работ над атомной бомбой, Энрико Ферми ездил на работу на велосипеде, взбираясь на гору, на которой находилась лаборатория; генерал-майор Лесли Гроувз торжественно возглавлял весь «манхеттенский проект». Но последнее слово по множеству вопросов осуществимости тех или иных задач и самой конструкции принадлежало Ферми1.

Вместе с узким кругом других работников он мог положить конец всему предприятию на той или иной его ранней стадии. Подобной властью Гроувз не располагал. В любой момент его могли заменить без всякого ущерба и, может быть, даже с пользой для дела.
1 Он был руководителем отделения усовершенствования (Advanced Development Division) в лос-аламосской лаборатории. Выполненная им незадолго до того работа в решающей мере предопределила вывод о возможности цепной реакции (Henry De Wolf Smyth, Atomic Energy for Military Purposes, Princeton, 1943, Chapter VI).
109
Когда власть находится в руках группы, она не только переходит к организации, но переходит к ней безвозвратно. Если какое-либо решение было принято отдельным лицом, его может вызвать другое лицо, занимающее более высокое положение в иерархии должностей, его информация может быть перепроверена, а решение изменено на основании большего опыта или более глубокого понимания вопроса вышестоящим лицом. Но если решение требовало коллективной информации, которой располагает группа, отдельное лицо не может с уверенностью изменить его. Ему понадобится для этого узнать мнение других специалистов.

Но в этом случае власть опять-таки возвращается к организации.
Нельзя, конечно, оперировать только чистыми случаями. Можно найти немало примеров, когда отдельное лицо обладает знаниями, позволяющими ему исправить или изменить выводы, сделанные группой. Но общее правило заключается в следующем: если решение требует специализированных знаний группы людей, оно может быть с уверенностью пересмотрено только на основе аналогичных знаний аналогичной группы.

Групповое решение, если только его не пересматривает другая группа, принимает абсолютный характер1.
1 Я пришел к некоторым из этих выводов во время Второй мировой войны, когда в самом ее начале мне пришлось заниматься вопросами контроля над ценами. Решения о ценах об их установлении, повышении, изменении или, в очень редких случаях, понижении поступали на мой рабочий стол после длительной процедуры групповых решений, в которых участвовали юристы, экономисты, статистики, специалисты по данному виду продукции и данной отрасли и, наконец, специалисты, определявшие правомерность подобных решении с государственной точки зрения. Любой человек был почти бессилен изменить эти решения в одиночку; для этого нужны были часы и дни тщательных исследований, а тем временем принимался десяток других решений. Настоящий контроль можно было бы осуществить при наличии «надлежащего», как его обычно называют, штата.

Но этот «надлежащий» штат неизбежно и во многом дублировал бы принимавшую решение группу, оказывая тем самым отрицательное воздействие на ее деятельность и чувство ответственности ее членов и, разумеется, резко увеличивая время, необходимое для принятия решений. Сознавать, что ты несешь ответственность за все цены, существующие в США, было ужасно, но сознание того, насколько ограниченна власть одного человека перед лицом групповых решений, действовало ободряюще. Президент Кеннеди, отвечая на те или иные предложения о государственных мерах, любил говорить: «Я согласен, но я не знаю, будет ли согласно правительство».
110
5 He следует, далее, думать, будто групповое решение имеет существенное значение только в таких очевидных случаях, как ядерная техника или разработка космических систем. Изготовление и упаковка даже простых продуктов осуществляются с помощью сложных процессов. Наиболее крупные программы рыночного контроля, а также большая часть специальных знаний и навыков в области сбыта используются в отношении таких продуктов, как мыло, моющие средства, сигареты, аспирин, расфасованные бакалейные товары и бензин.

На них наряду с некоторыми другими товарами приходятся значительные расходы на рекламу. Простота и однородность этих продуктов как бы в порядке компенсации предполагают применение разнообразной научной информации и методов, необходимых для того, чтобы устранить влияние рыночных колебаний и в максимально возмож-
111
ной степени поставить под контроль цены и объемы реализуемой продукции. Решение относительно этих продуктов также переходит к группе, в которой сводятся воедино специальные и узко профессиональные знания. И в этом случае власть во многом переходит к организации, решения которой более или менее окончательны.
В педагогических целях я иногда иллюстрировал эти тенденции на примере технически несложного продукта, который почему-то ни «Дженерал электрик», ни «Вестингауз электрик» еще не производят. Я имею в виду обычный прибор для поджаривания гренков, на поверхности которых отпечатывается какое-нибудь популярное изречение или рисунок. Для любителя изящных вещей это могла быть привлекательная монограмма или герб; человек верующий мог бы взглянуть за завтраком на подходящее к случаю высказывание преподобного Билли Грэхема; для человека, настроенного патриотически или глубоко озабоченного тем, куда идет страна, это мог быть какой-нибудь афоризм Эдгара Гувера, призывающего к бдительности; для современных художников и экономистов вполне годился бы чисто абстрактный рисунок; а ресторанный вариант изделия мог бы содержать рекламное объявление или призывать к мирной интеграции предприятий общественного питания.
Очевидно, что подобная мысль могла бы исходить от руководителя «Дженерал электрик». Но систематически предлагать такого рода идеи призваны значительно менее ответственные работники, занятые разработкой продукта. На ранних стадиях разработки прибора могли бы понадобиться технологи, инженеры, художники и конструкторы, а возможно, даже философы, искусствоведы и лингвисты. Ни один человек, утверждающий изделие к производству, не вынес бы окончательного решения, не узнав, как должны быть решены проблемы
112
гравировки и во сколько обойдется работа. Точно так же он должен был бы принять во внимание отрицательные заключения о технической осуществимости и экономической целесообразности. На последующей стадии разработка изделия оказалась бы в зависимости от заключений специалистов, работающих в области изучения рынка и сбыта, которые определяют возможности реализации прибора и цену, по которой он может быть продан.

Отрицательное заключение этой группы также нельзя будет изменить. И наконец, было бы проведено обстоятельное изучение осуществимости этой новинки. Если бы результаты оказались неблагоприятными, их нельзя было бы отменить, а положительными заключениями руководство фирмы было бы связано не в меньшей мере, если учесть тот страх, который вызывает мысль об утраченной возможности.



Содержание  Назад  Вперед