VI. Стратегическое и оперативное управление в концерне Даймлер-Бенц: философия и инструментарий
4. Стратегическое и оперативное управление на уровне бизнес-отделения на примере концерна Мерседес-Бенц (легковые автомобили)
4.2. Элементы стратегического и оперативного управления
Как уже говорилось, для руководства концерном Даймлер-Бенц был создан управленческий холдинг, главные задачи которого состояли в стратегической координации и общей ориентации отдельных полей бизнеса, а также в дальнейшей разработке общеконцерновой стратегии. При этом основу общеконцерновой стратегии образуют бизнес-стратегии отделений, что в свою очередь обусловливает потребность в координации и согласовании на уровне холдинга.
Следовательно, концепция стратегического управления должна, с одной стороны, отражать процессы, происходящие в бизнес-отделениях концерна, а с другой стороны, представлять рассматриваемые объекты на различных уровнях ответственности. Возникает вопрос о критериях. В итоге устанавливаются уровни принятия решений и отчетности в концерне, а с точки зрения Мерседес-Бенц, однозначно регулируются процедуры и формы согласования и представления обязательной информации.
При таком понимании ролей для поля бизнеса ЛА обязательным становится согласование с руководством концерна Мерседес-Бенц экономической политики и как следствие общей стратегии развития этого пол бизнеса, а также некоторых других межотраслевых вопросов. После того, как концерн был разделен на структурные единицы, несущие самостоятельную ответственность за результат, стало логичным согласовывать на базе стратегических установок с бизнес-отделениями в рамках планирования реализации конкретные цели по прибыли.
Схема на рис. 37 показывает не только взаимоотношения между полями бизнеса предприятия и бизнес-отделениями, но и дает представление о том, что в соответствии с многофакторной концепцией управления на каждом уровне планирования и регулирования бизнес-отделения, как правило, стоят задачи, носящие в одинаковой мере как стратегический, так и оперативный характер.
