Проведение переговоров по сделке

Как вы можете себе представить, обзор будет активным и продолжительным, при росте конкурентных настроений и обмене нелицеприятными заявлениями. Можно привести бесконечное множество целей для проведения подобного упражнения, к тому же они способны охватить все аспекты требований к навыкам менеджеров. Эту игру редко упрекают в несерьезности, особенно после активной обзорной сессии, и я эффективно применял ее в группах от секретарей и офисных служащих до руководителей, менеджеров и директоров.
ПРОВЕДЕНИЕ ПЕРЕГОВОРОВ ПО СДЕЛКЕ
Это упражнение, будь оно искусственное, связанное с работой или социальными отношениями, имеет почти бесконечное множество вариантов. В своей изначальной форме оно представляет собой парные переговоры по какому-либо вопросу, и при использовании для группы учащихся представляет собой какое-то количество пар, одновременно ведущих переговоры. Один из двух в каждой паре определяется как "лидер" переговоров, а другой как "вносящий предложения" для переговоров. "Лидеры" переговоров, так же как "вносящие предложения", являются частью команды, и до начала парных переговоров каждая команда собирается для обсуждения и обобщения своих целей, позиций и всех других обучающих аспектов ведения переговоров.

При каждой паре может находиться наблюдатель, но, насколько позволяет судить мой опыт, участники игры сами хорошие наблюдатели, которые охотно делятся своими наблюдениями.

Основная цель задания такого рода, очевидно, отработка учащимися полученных навыков, а для тренеров возможность оценить прогресс, достигнутый учащимися. Вышеописанное упражнение также предлагает навыки работы в команде, элементы соперничества, поведенческих отношений, планирования, подготовки, умения общаться, уверенности в себе и т. д. как во многих структурированных заданиях для групп.
При осторожном подходе, эффективном планировании и тщательной подготовке включение в программу курса структурированных заданий для групп может стать механизмом поощрения, упрощения и повышения эффективности обучения, а также преобразования обучения в реальную практическую работу.
7

Под указанными выше понятиями подразумеваются производные структурированных практических заданий, адаптированные для тренингов и программ повышения квалиф Икации и требующие более сложного и продолжительного подхода, чем ранее описанные упражнения.
Наглядные примеры
Анализ наглядных примеров ("кейз стадиз") представляет собой практические задания, подкрепленные ситуациями из реальной жизни, которые учащимся предлагается обдумать, обсудить и по которым нужно принять решение. Они очень близки к предмету обсуждения, обусловленному программой, будь то отдельная часть программы или вся программа в целом. Однако наиболее очевидным', отличием наглядного примера от многих других структурированных практических заданий для группы является большая привязанность последних к процессу, где сама задача становится менее важной, чем то, как она выполняется, в то время как наглядные примеры прочно связаны именно с задачей.
Дается полная история развития организации, включенная в предмет обучения, часто содержащая информацию, не представляющую особой важности для выполнения задания, но всегда включающую данные, на основе которых задание могло бы быть завершено. Это могут быть воображаемые данные либо I- более предпочтительно данные, основанные на реальной ситуации, имевшей место в организации. Чем ближе данные к реальной ситуации, тем более приемлемы они для изучения и тем менее вероятны ошибки и упущения.
На основе исторических данных учащимся предлагается решит проблему, и дополнительно по необходимости предлагаются обновленные данные. Группы учащихся дают рекомендации по решению

проблемы, а экспертом этих рекомендаций становится либо сам тренер, либо менеджер, связанный с этой организацией. Я пришел к выводу, что последнее более по душе учащимся и присутствие настоящего менеджера делает ситуацию более приближенной к жизни, чем присутствие тренеров, как бы они к этому не стремились.
Сопричастность

В большинстве заданий по анализу наглядных примеров участвует вся группа полностью, для того чтобы дать возможность каждому проявить себя, а тренер обычно берет роль наблюдателя. Могут также использоваться наблюдатели из группы учащихся, но необходимо внимательно наблюдать за ситуацией на случай, если анализ наглядного примера имеет тенденцию продолжаться дольше, чем ранее было предусмотрено структурированными практическими заданиями. В любом случае необходимо, чтобы тренер присутствовал во время выполнения задания по анализу наглядного примера на случай, если может потребоваться любая дальнейшая информация.
Время
Это переменная величина, так как продолжительность времени, необходимого учащимся для завершения анализа наглядного примера, будет зависеть от его сложности. Тем не менее требуется достаточно времени, так как учащиеся не только проходят процесс решения проблем и принятия решений, но, прежде чем перейти к этому этапу, необходимо ознакомиться с большим количеством информации, обсудить ее и проанализировать. Можно сэкономить время, если попросить учащихся самим ознакомиться с материалом до начала посещения ими программы.

Если подобный материал отправляется учащимся на ознакомление до начала программы, очень важно, чтобы они подошли к изучению программы с хорошим знанием примера, предварительно проиграв его самостоятельно и поняв его. За счет этого период подготовки группы учащихся может быть сокращен сообразно тому, насколько материал был изучен и понят каждым учащимся.
Планирование и проектирование
Планирование анализа наглядного примера включает следующие требования:
принятие решения, взять ли для изучения искусственную или реальную проблему;

насколько глубоко будет изучаться ситуация будет ли взята полная организационная проблема, особые управленческие проблемы или ситуации, имеющие личное значение;
какие ресурсы понадобятся краткие инструкции в письменном виде, видеоклип (профессиональный или любительский) или компьютерное приложение;
будут ли привлекаться наблюдатели, каким образом и в какой степени;
какова будет роль тренера (тренеров) во время проведения задания;
в какой форме будет проходить обзор.

Вы почувствуете, что проще составить искусственный пример, основанный на реальных событиях, имевших место в организации, который также сделает обучение более приемлемым для учащихся. Независимо от того, является ли наглядный пример искусственным или реальным, историческая информация должна быть полной и правдивой, т. е. без каких-либо "казусов", способных создать учащимся еще больше проблем. Это одна из тренинговых ситуаций, когда менеджеры компании могут успешно привлекаться к планированию, особенно если вам удастся найти именно такого менеджера, который в действительности столкнулся со всеми типами проблем, которые вы хотите включить в обучение.
Отчеты, организационные схемы, должностные инструкции (описание работы) и т. д. могут понадобиться в значительном количестве с соответствующими изменениями для удобства изучения. Тренеры, которые обычно используют реальные наглядные примеры, обычно приходят к выводу, что тратят много времени на начальное изучение примера, который впоследствии можно неоднократно использовать с незначительными изменениями и дополнениями. Разумеется, не все наглядные примеры предполагают столь глубокий анализ, как описывается выше, но даже относительно непродолжительное изучение может содержать много полезной информации, если учащимся хочется преуспеть.
Если материал и требуемое задание являются особенно углубленными и сложными, то обучение можно разбить на несколько этапов, наиболее способствующих прогрессу программы обучения. Например, один этап может быть связан с вопросами сбора и анализа информации, другой с решением проблем и развитием решения, третий с принятием решения и его исполнением.

Вам, скорее всего, понадобится больше времени на подготовку, чем в случае со структурированным практическим заданием. Цели и "ответы" на краткие структурированные практические задания обычно относительно просты и требуют минимум времени для изучения до начала задания. Что касается анализа наглядных примеров, то вследствие их сложности их цели и возможные результаты могут быть также сложны. Вам нужно предельно ясно представлять себе цели обучения и продумать все возможные варианты, которые могут быть предложены, и те, которые наиболее желательны, а также аргументы в пользу вашего выбора.

Ваше размышление не должно включать выражение вами несогласия с результатами работы учащихся, но вы можете предложить им пересмотреть их или рассмотреть другие варианты.
В этом плане было бы небесполезно составить памятку, показывающую:

точки процесса, которые вы или наблюдатель должны искать во время выполнения группой задания;
спектр возможных рекомендаций с итоговым резюме по каждой.

Вам, по-видимому, придется быть более избирательным в выборе подгрупп (если таковые используются), чем в случае с общими структурированными практическими заданиями для групп. Так как предмет обучения может содержать финансовую, операционную, производственную, административную информацию и проблемы, то по возможности в каждую группу следует включить учащегося, осведомленного (или более осведомленного, чем остальные) в этих сферах.

Содержание раздела