Премиальная система компании
Простота в мыслях, поведении, принципах, простота в архитектуре самого здания, устройстве офисор и сборочных линий, в работе служащих и структуре организации деятельности ведет к большей легкости в управлении компанией.
Главной причиной высокой оплаты сотрудников компании является система поощрительных выплат. Собственно, в ней действуют три типа такой системы. Один из них подразумевает покупку ценных бумаг и является косвенным способом выплаты поощрительных премий. Два способа прямых выплат включают сдельную работу и выплату премий в конце года. Более половины сотрудников компании получают оплату в зависимости от своего вида деятельности. Те, кто эффективно выполняет сдельную работу, часто дополнительно получают от 40 до 50 % своей обычной оплаты. Качество продукции тщательно проверяется, дефекты продукции рабочие должны исправлять в свое личное время. В случае обнаружения при помощи опросов клиентов каких-либо ошибок в работе накладываются штрафы в течение полугодового периода.
Компания "Линкольн-Электрик" известна также своей системой выплаты премий в конце года, которые, в свою очередь, составляют около 100 % среднегодовой зарплаты служащих. Премии выплачиваются ежегодно начиная с 1934 г. Объем премиального фонда определяется советом директоров исходя из годовых результатов производительности. Размер премии каждого сотрудника определяется при оценке его успехов и заслуг. Система такой оценки выглядит следующим образом.
По итогам года совет директоров компании оставляет определенную часть прибыли, остающуюся за вычетом капитальных вложений и разного рода страховых и резервных взносов, на премирование рабочих и служащих. Это и есть фонд индивидуального премирования
Фи = П - KB - РФ,
где Фи - индивидуальный фонд премирования; П - прибыль, полученная компанией за год; KB - прибыль, направленная на капитальные вложения; РФ - резервный фонд.
Затем определяется так называемый премиальный фактор:
ПФ = Фи/ФЗП,
где ФЗП - общая сумма заработной платы, выплаченная рабочим и служащим в течение года.
Размер премии по итогам года каждому работнику, включая, что особенно важно, премии самих членов совета директоров и высших управляющих, определяется по формуле:
ИП = ПФоРРоИЗ,
где ИП - индивидуальная премия по итогам работы за год; ПФ - премиальный фактор; РФ - результирующий фактор; ИЗ - индивидуальный годовой заработок.
Результирующий фактор (РФ) - это коэффициент, который варьируется в пределах от 0,8 до 1,2. Он устанавливается работникам индивидуально по результатам нескольких обследований, проводимых в течение года, в зависимости от следующих показателей:
- количество выполненной работы; -качество работы;
- ее надежность и безопасность;
- умение сотрудничать, работа в коллективе;
- число поданных рацпредложений.
В среднем результирующий фактор для каждого работника принимается равным единице. Величина индивидуальной премии каждого работника, таким образом, в равной степени зависит от индивидуальной заработной платы (в соответствии с его профессионально-квалификационным уровнем), от результатов деятельности всей компании за год и от личной активности работника по умножении этих результатов. Отметим, что результирующий фактор весьма близок к применяющемуся в нашей стране коэффициенту трудового участия (КТУ).
Пример. По итогам за год получены следующие показатели для Д. Смита:
Фи = $ 8 000 000 ФЗП = $ 10 000 000
РФ = 0,9 ИЗ = $10 000
Решение. ПФ = 8 000 000/10 000 000 = 0,8
ИП = 0,8 о 0,9 о 10 000 = $ 7200
Система покупки ценных бумаг - также косвенный способ выплаты поощрительных премий, поскольку сотрудники, являющиеся акционерами, получают дивиденды. Около 75 % сотрудников компании "Линкольн-электрик" владеют более чем 40 % акций компании.
Исключительный успех этой компании помимо высокой оплаты труда, лидирующего положения на рынке производителей электромоторов и сварочных агрегатов и гарантированного трудоустройства подтверждается многочисленными свидетельствами. Например, там нет профсоюза, годовой рост объема продаж составляет около 3 %, и кроме того, действуют несколько уровней управления, о чем свидетельствует коэффициент соотношения сотрудников и руководства 100 : 1, т. е. на одного менеджера приходится в среднем 100 подчиненных.
Контрольные задания Проанализируйте причины успеха компании. Что можно было бы, на ваш взгляд, добавить в эту мотивационную систему, чтобы сделать ее еще более эффективной?
5.2. Премиальная система компании
Премирование является материальным мотиватором, построенным на миссии компании, ее долгосрочных и краткосрочных целях. В отличие от базовой зарплаты, мотивирующей индивидуальные результаты труда, занятость, сложность и ответственность труда самого работника, премиальная система стимулирует вклад сотрудника в коллективные результаты и достижения, в выполнение миссии компании и ее целей. При этом показатели системы премирования должны быть достаточно просты и понятны работникам, а размеры - экономически обоснованны.
Основными элементами премиальной системы являются: категории премирования, показатели премирования, условия премирования, источники премирования.
Категории премирования - группы персонала, которые предполагается премировать с различным диапазоном стимуляции. Они могут совпадать с делением персонала на основной и вспомогательный, а могут быть и иными, например следующими (по убыванию диапазона премирования):
- руководители, и в первую очередь руководители ключевых подразделений, от которых зависит основной бизнес-результат;
- сотрудники-профессионалы, создающие основной бизнес-результат;
- сотрудники, помогающие создавать основной бизнес-результат;
- сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы компании (или влияющие опосредованно): курьеры, водители, уборщицы и т. п.
В компании DHL выделяют такие категории сотрудников, имеющих одинаковые схемы выплат премий:
- менеджеры: топ-менеджеры и линейные менеджеры;
- группа sales-сотрудников или продавцов, которые ищут клиентов и взаимодействуют с уже имеющимися клиентами;
- группа сотрудников front-line, которые общаются с клиентами непосредственно: курьеры, оформители заказов по телефону, агенты компании, таможенные декларанты и пр.;
- группа сотрудников back-line или support либо работники офиса: бухгалтеры, сотрудники отдела персонала, секретари, администраторы, водители.
Показатели премирования
|
Объект премирования |
Показатели премирования |
|
Увеличение объема выпускаемой (реализуемой) продукции, увеличение объема предоставляемых услуг |
1. Выполнение (перевыполнение) плана по объему выпуска 2. Выполнение плана по росту производительности труда , - , 3. Выполнение (перевыполнение) промежуточных показателей работ, связанных с конечными показателями 4. Рост товарооборота |
|
Экономия сырья, материалов и др. ресурсов по сравнению с нормативами |
1. Снижение себестоимости продукции за счет экономии ресурсов 2. Сокращение расходов на единицу конечной продукции 3. Выполнение плана по снижению издержек производства 4. Сокращение рабочего времени на операцию, вид работ [ |
|
Рост финансовой [успешности, прибыльности [компании |
1. Прибыльность 2. Рентабельность 3. Окупаемость при инвестициях 4. Удержание на определенном уровне зарплат 5. Снижение зарплатоемкости конечной продукции |
|
Повышение качества продукции, повышение качества услуг |
1. Рост доли продукции высшего качества 2. Рост удовлетворенности клиентов 3. Увеличение показателей сервиса обслуживания клиентов 4. Сокращение сроков обслуживания 5. Внедрение в производство новой продукции, предоставление новых услуг |
|
Снижение брака продукции и рекламации услуг |
1. Рост объема доброкачественной продукции 2. Отсутствие штрафных санкций 3. Отсутствие рекламации на продукцию, услуги 4. Выполнение требований системы бездефектного труда |
Условия премирования
Условия премирования учитывают особенности достижения каждого из показателей премирования и отображают требования к исполнителю по его достижению.
