Мотивированность


Сектор 4. Мотивированность

  1. Удовлетворенность условиями труда.
  2. Удовлетворенность моральным стимулированием.
  3. Удовлетворенность материальным стимулированием.

Мы выбрали в качестве одного из основных критериев определения и построения "поля" степень удовлетворенности сотрудников различными сторонами оргкультуры компании. И это не случайно.
Именно этот показатель в синергетическом виде демонстрирует соответствие культуры требованиям руководства персонала и сфере бизнеса компании. А изучение удовлетворенности по секторам позволяет выявить сильные и слабые стороны культуры, определить направления ее совершенствования для повышения эффективности управления человеческими ресурсами в компании.
Другим важнейшим направлением практического использования концепции "культурного поля" организации является возможность посмотреть реально и "поле лояльности" персонала компании, оценив возможные риски и их последствия.
 
 


 
 

Денисон Консалтинг разработала модели организационной диагностики, которые многие считают лучшими из существующих сегодня. Исследование оформления в четыре группы и 12 типов управленческой практики. Рассматриваются ориентации внешние и внутренние, на гибкость и на стабильность. Внешняя ориентация предполагает приспособляемость - стимулирование перемен, ориентацию на потребителя и обучаемость организации, а также миссию - направления и изменения, цели и задачи, видение.

Внутренняя ориентация рассматривает вовлеченность - полномочия, коллективную ориентацию и развитие способностей, а также последовательность - базовые ценности, соглашение, координацию и взаимодействие.
 
В ходе многочисленных эконометрических исследований Дэнисоном были изучены определенные индикаторы функционирования предприятия: ROA (отдача от активов), ROI (отдача от инвестиций), ROS (отдача от продаж), развитие продукта, доля рынка, качество продукта, инновационность и удовлетворенность работников. Он обнаружил, что почти все корреляции между чертами организационной культуры и различными измерителями организационной эффективности были значимы. Все четыре черты организационной культуры положительно связаны с ROI, но в разной степени связаны с другими измерителями эффективности. Миссия и последовательность (стабильность) в большей степени влияют на финансовые показатели, такие как ROA, ROI и ROS. Когда значения индексов миссии и последовательности попадают между третьим и четвертым квартилями (выше 75 %), то это обычно указывает на высокую отдачу от инвестиций, активов и продаж, а также на операционную силу организации.

Последовательность и вовлеченность (внутренний фокус) влияют на качество, удовлетворенность работников и отдачу от инвестиций. Значения индексов данных параметров выше 75 % означают высокий уровень качества продукта, меньший процент брака и переделывания, правильное распределение ресурсов и более высокий уровень удовлетворенности работников. Вовлеченность и приспособляемость (гибкость) оказывают воздействие на развитие продукта и инновации.

Значения индексов данных параметров выше 75 % означают высокий уровень инноваций в производстве и сервисе, креативность, быстрое реагирование на изменяющиеся желания и потребности как клиентов, так и собственных наемных рабочих. Приспособляемость и миссия (внешний фокус) влияют на доходы, рост продаж и долю рынка. Когда значения индексов данных параметров оказываются выше 75 %, то в организации с большой вероятностью наблюдается постоянный рост продаж и доли рынка. Хотя регрессионные характеристики показывают, что все четыре черты организационной культуры оказывают положительное воздействие на деятельность организации, на первый взгляд, некоторые из них могут противоречить друг другу. Например, культуры с высокой степенью согласованности могут стать настолько "врожденными", что их станет трудно изменить.

Напротив, высокоадаптивные культуры могут испытывать сложности в достижении высоких профессиональных результатов и обретении общего видения цели организации, что легко достигается в сильно интегрированных, согласованных культурах. Аналогичным образом миссия и вовлеченность могут войти в противоречие друг с другом. Значение и направление, установленные миссией организации, могут ограничивать вовлеченность в общее дело некоторых членов организации.

Как обнаружилось во многих исследованных организациях, простое декларирование новой миссии фирмы не обязательно влечет за собой поддержку и приверженность всех членов организации. Точно так же высокая вовлеченность сотрудников в производственный процесс не всегда означает четкое понимание работниками цели организации и направления ее движения.
 
Ситуация для обсуждения ИЗВИНИТЕ, НО МЕСТО ЗАНЯТО Лариса Дольская - 32-летняя замужняя женщина, имеющая шестилетнюю дочь. В результате недавней автокатастрофы она прикована к инвалидной коляске. Утраченную способность ходить она неплохо компенсирует умением отлично маневрировать своей инвалидной машиной.
Она имеет степень бакалавра коммерции по двум специальностям - маркетингу и финансам. В университете она считалась способной студенткой и, помимо этого, вела активную студенческую жизнь: организовывала дискотеки и различные вечеринки, отлично играла в баскетбол, входя в сборную команду университета.
 
Трудовую карьеру после окончания университета Лариса начала в одном коммерческом банке в качестве советника по инвестициям. Она настолько успешно справлялась со своими обязанностями, что через три года была повышена в должности до начальника отдела.
 
В течение первого года работы в банке она познакомилась с Алексеем Дольским - преподавателем вуза. Лариса давала ему практические советы по поводу наилучшего размещения его денежных средств, и ее интерес к нему стал намного выше, чем к простому клиенту. Годом позже, когда их чувства стали взаимными, они решили пожениться. Свадьба состоялась как раз после повышения Ларисы по службе.

После рождения дочери Лариса использовала свой отпуск частично, только для того, чтобы поправиться после родов. И спустя 4 недели опять приступила к выполнению своих профессиональных обязанностей. За ребенком ухаживала ее овдовевшая мать, которая специально для этого переехала к ней.
Лариса жила ожиданием скорого повышения. Ей сказали, что в связи с переводом управляющего банком на должность вице-президента она является кандидатом на освободившуюся должность.
Затем случилось несчастье. Возвращаясь поздним вечером со встречи с одним на клиентов, Лариса потеряла управление автомобилем, попала в кювет и перевернулась. В образовавшейся ловушке из металла она находилась около двух часов, пока один из проезжающих не заметил ее перевернутый автомобиль и не вызвал помощь.

Лариса сломала позвоночник и лишилась возможности самостоятельно передвигаться.
Выдержав длительный курс лечения, она частично выздоровела и научилась справляться с жизнью в инвалидной коляске. Муж ее поддерживал как мог и всячески помогал преодолеть надвигавшуюся депрессию, вызванную осознанием того, что на всю оставшуюся жизнь ей придется быть прикованной к коляске. И она даже возобновила спортивную активность в пределах св.рих ограниченных возможностей.

Она также научилась управлять специально приспособленным для инвалидов автомобилем и при этом неплохо справлялась с перемещением от водительского сиденья до коляски без посторонней помощи.
Просидев год дома, ведя хозяйство и воспитывая дочь, Лариса начала проявлять беспокойство, что утрачиваются навыки работы, по которой она очень скучала, вспоминая свое волнение и чувство ответственности при принятии решений, свою активность. И она обратилась на прежнее место работы, чтобы выяснить, нет ли для нее каких-либо вакансий. Но ее босс сочувственно заявил, что, к сожалению, для нее ничего подходящего нет даже в перспективе.
Тогда Лариса обратилась в службу занятости и нашла место, которое ее устраивало наилучшим образом. Местная трастовая компания предлагала должность консультанта по инвестициям в открываемом филиале, требовался специалист с трехлетним опытом работы. Лариса отправила резюме и сопроводительное письмо, но не упомянула о своей ограниченной трудоспособности.
Через несколько дней ей позвонили и пригласили на собеседование. Она подъехала к офису на своей машине, пересела в коляску и направилась ко входу. Но войти внутрь можно было лишь преодолев одну ступень, что для Ларисы представилось невыполнимым.

Она была вынуждена прождать несколько минут, пока один прохожий не помог ей попасть внутрь здания.
Здесь она поняла, что, должно быть, является первым клиентом, заехавшим сюда в инвалидной коляске, так как все кассиры-операционисты выглядели растерянными и совершенно не понимали, что им нужно было делать в то время, когда Лариса пыталась протиснуться в дверь. Она также не могла подъехать к стойке, так как стойка была окружена канатом - с тем, чтобы клиенты выстраивались строго по очереди, не создавая толчеи. Одна молодая сотрудница поднялась из-за первого стола и спросила у Ларисы, чем могла бы быть полез-



Содержание  Назад  Вперед