Лидерство и мотивация


Моя цель - установить полный порядок на заводе. Сотрудники получают мои указания и приказы. Я настаиваю на их скором и неукоснительном исполнении.

Однако вновь и вновь я констатирую, что мастера не исполняют их должным образом. Я не пропускаю это незамеченным, ведь я сам работал мастером и знаю эту работу вдоль и поперек. Я сам забочусь обо всем и все держу под контролем. Разве мои требования по укреплению дисциплины и порядка чрезмерны?

Я думаю исключительно о благе наших сотрудников. Я не держусь за место управляющего и имею мужество, чтобы не поступиться долгосрочными интересами нашего акционерного общества ради дешевой популярности". Сотрудникам завода нравится готовность управляющего делиться своими знаниями и опытом. Однако они жалуются, что г-н Рыков буквально заваливает рабочие столы приказами и распоряжениями. Поэтому мастера не могут заняться конкретной работой.

Они вынуждены постоянно перестраиваться, с ними не проводят совещаний, им не дают даже высказаться, даже когда речь идет о рационализаторских предложениях.
Начальник цеха со стажем говорит: "Г-н Рыков нас совершенно не слушает. И только благодаря нашему опыту нам в ряде случаев удалось избежать серьезных неприятностей и аварий. Многие люди ушли бы с завода, если бы он не проявлял личную заботу о сотрудниках. Он интересуется семейными делами, посещает тяжелых больных, достает лекарства, беседует с врачами.

Кроме того, успешно обеспечивает финансирование праздничных массовых мероприятий на заводе".
 
Вопросы для обсуждения  

  1. Как бы вы назвали стиль управления г-на Рыкова? Что кажется вам положительным и что - отрицательным в этом стиле?
  2. Как вы оцениваете реакцию сотрудников на стиль поведения начальника? По каким пунктам, на ваш взгляд, эта критика оправданна?
  3. Какие выводы необходимо сделать руководству фирмы, что оно должно потребовать от г-на Рыкова?
  4. Каковы важнейшие предпосылки создания хорошей деловой атмосферы во взаимоотношениях между начальником и подчиненными?

Лидерство и мотивация Впервые я познакомился с Тедом Келли на вечеринке у моих друзей. В то время он занимал должность вице-президента крупнейшей в регионе компании по переработке нефти. Во время разговора мне удалось задать Теду несколько вопросов о его стиле руководства. "Я не принимаю никаких решений.

Своим подчиненным я плачу за то, чтобы они самостоятельно принимали решения, и нет никакого смысла мне заниматься их работой", - был ответ Теда.
Я никак не мог поверить в услышанное. Тед почувствовал это и, чтобы окончательно развеять мои сомнения, пригласил посетить компанию. В середине следующей недели я внезапно появился у Теда Келли в кабинете и застал его за весьма необычным для руководителя занятием - он лежал на диване и дремал.

Заметив меня, он проснулся и предложил мне сесть.
Наш разговор начался с моих пытливых вопросов о том, чем же он занимае1"СЯ'И30 дня в день. "Ты, наверное, успел заметить, чем. Я сплю. Ах, да, еще каждую неделю я просматриваю 4-5 оперативных листов о работе компании".

Я не верил своим ушам: мужчина средних лет, преуспевающий бизнесмен и руководитель, делится со мной, рассказывая, что все пустил на самотек, полностью уклоняется от принятия решений, передоверив все подчиненным. "Если вы и сейчас не верите, - сказал Тед, увидев мое недоумение, - поговорите с моими подчиненными, только выберите сами, с кем, поскольку я не принимаю решений, вы же знаете".
Выбрав Питера Чендлера, начальника отдела контроля, я спросил, действительно ли пассивность Теда в принятии решений существует. "Да, - подтвердил он, - за 4 года, что я работаю в компании, я не разу не видел Теда принимающим какое-либо решение". "Тогда в чем же причина успеха компании?" - спросил я. "Во-первых, мы одна из старейших компаний и бесспорно лучшая из 8 существующих в этом регионе. Во-вторых, хотя наше оборудование и несколько устарело, мы продолжаем работать с высокой производительностью. Система управления предусматривает, что начальники отделов самостоятельно принимают все решения в течение всей недели, в следующий понедельник на планерке подводятся итоги недели. Тед слушает, но участия в обсуждении не принимает.

Если возникает сложная ситуация, к обсуждению и решению привлекаются все менеджеры, а если этого недостаточно, то обращаются к самому авторитетному из 6 топ-менеджеров - лидеру в данной сфере, на которого впоследствии и возлагается ответственность за принятое решение".
Благодаря успешной работе безусловно талантливых и высококвалифицированных менеджеров компания преуспевает.
Вопросы для обсуждения

  1. Охарактеризуйте стиль руководства компанией Теда Келли. Является ли данный стиль эффективным с позиции мотивации персонала?
  2. В чем вы видите позитивные и негативные моменты такого стиля руководства?
  3.  

3. Хотели бы вы работать под руководством такого начальника?
Как бы вы отнеслись к тому, если бы Тед Келли работал под вашим руководством?
Тест. Методика "Оценка потребности в одобрении" Стремление заслужить похвалу, одобрение является одной из значимых потребностей человека. Выявлению этой потребности служит шкала мотивации одобрения, разработанная американскими психологами Дугласом П. Крауном и Дэвидом А. Марлоу (1960 г., 1964 г.). Она позволяет определить косвенную меру потребности человека в одобрении других людей. Чем выше эта потребность, тем больше поведение испытуемого, по крайней мере на вербальном уровне, соответствует одобряемому образцу. Такие люди не возражают против неинтересной работы, сдерживают свои агрессивные реакции, в целом более конформны, податливы социальным воздействиям.

У них имеется повышенная потребность в общении.
Русский вариант опросника разработан Ю. Л. Ханиным (1974 г.). Из общего количества вопросов шкалы мотивации одобрения оставлено 20.
Инструкция Вам предлагается ряд утверждений. Если данное утверждение совпадает с вашим личным мнением, то ответьте "Да", если не совпадает - "Нет".
Текст опросника

  1. Я внимательно читаю документ, прежде чем его подписываю.
  2. Я не испытываю колебаний, когда кому-нибудь нужно помочь в беде.
  3. Я всегда внимательно слежу затем, как я одет.
  4. Дома я веду себя за столом так же, как и в ресторане. 10.Я никогда не испытываю ни к кому сильных симпатий.

 

  1. Был случай, когда я бросил что-то делать, потому что не был уверен в своих силах.
  2. Иногда я люблю позлословить об отсутствующих.

 
13.Я всегда внимательно слушаю собеседника, кто бы он ни был.
14.Был случай, когда я придумывал вескую причину, чтобы оправдаться.
15.Случалось, что я пользовался оплошностью человека.
16.Я всегда охотно признаю свои ошибки.
17. Иногда, вместо того чтобы простить человека, я стараюсь отплатить ему тем же.
18.Были случаи, когда я настаивал на том, чтобы делали по-моему.
19.У меня не возникает внутреннего протеста, когда меня просят оказать услугу.
20. У меня никогда не возникает досады, когда высказываемое мнение противоположно моему.
21.Перед длительной поездкой я всегда тщательно продумываю, что взять с собой.
22.Были случаи, когда я действительно завидовал удаче других.
23.Иногда меня раздражают люди, которые обращаются ко мне с просьбами.
24. Когда у людей неприятности, я иногда думаю, что они получили их по заслугам.
25.Я никогда никому с умыслом не говорил неприятных вещей.
Обработка результатов и выводы. Ключ к опроснику Ответ по каждой позиции оценивается в 1 балл. Баллы проставляются только за ответ "Да" по следующим позициям: 1 -5,8,11,14-16,20, и только за ответ "Нет" - по позициям 6,7,9,10,12,13,17-19.
Общий итоговый показатель потребности в одобрении получают суммированием всех полученных баллов. Чем он выше, тем больше потребность в одобрении. Она показывает степень зависимости субъекта от благоприятных оценок со стороны других людей, его ранимость и чувствительность к межличностным влияниям и влияниям среды.
 
При суммарном показателе 13 баллов и выше - высокий уровень потребности одобре ния, 10-12 баллов - средний уровень потребности, ниже 10 баллов - низкий уровень.
 
Высокий показатель отражает привычный стиль реагирования, а также особенности ожиданий субъекта в ситуации оценки со стороны других.
Низкий суммарный показатель свидетельствует о том, что собственные убеждения субъ екту дороже, а также о его независимости от группы. Он конфликтен и не податлив социальному влиянию, не стремится походить на образец.
Тест. Методика "Мотив власти" Инструкция Выберите по каждому утверждению опросника один из удовлетворяющих вас ответов к отметьте его в бланке для ответов. Текст опросника /. В выборе сферы работы мною в первую очередь движет возможность:
а) принимать независимые решения,
б) более полно реализовать свои возможности,
в) руководить людьми.
2. Я могу взять в напарники человека, наделенного равными со мной полномочи
ями, ради:
а) экономии времени,
б) чтобы разделить бремя ответственности,
в) чтобы было с кем посоветоваться.
3. Примете ли вы советы от подчиненных:
а) да,
б) сомневаюсь,
в) нет.
4. Считаете ли вы, что вправе управлять другими людьми и принимать за них решения:
а) да,
б) вероятно, да,
в) нет.
5. Умеете ли вы так управлять поведением людей, чтобы они не чувствовали ва
шего давления:
а) да,
б) не знаю,
в) нет.
6. Какое отношение ваших подчиненных к вам вы хотели бы видеть больше:
а) уважение,
б) боязнь,
в) признание авторитета.
7. Делегировали бы вы другим решение задач, которые, по вашему убеждению,
являются вашей прерогативой как обладателя власти
а) нет,
б) не знаю,
в) да.
8. Стали бы вы консультироваться относительно собственных действий с вашим
заместителем:
 
а) нет,
 
б) не знаю,
в) да.
9. Считаете ли вы необходимым информировать подчиненных о намерении принять то или иное решение:
а) да,
б) нет,
в) не знаю.
Обработка результатов
За ответы по позициям опросника 1в, 2а, ЗВ, 4а, 5в, 66, 7а, 8а, 96 начисляется по 3 очка; за ответы 1а, 2в, 36, 46, 56, 6в, 76, 86, 9в начисляется по 2 очка; за ответы 16, 26, За, 4в, 5а, ба, 7в, 8в, 9а начисляется по 1 очку. Определяется общая сумма очков.
Выводы Чем большую сумму очков набирает опрашиваемый, тем сильнее у него выражено стремление к власти.
   



Содержание  Назад  Вперед