Вопросы к главе
Вопросы к главе
1. Как возник и развивался японский менеджмент?
2. В чем выражаются главные отличия японского менеджмента от американского и европейского менеджмента?
3. Какую роль в развитии японского менеджмента сыграли национальные культурные традиции?
4. Если одним из главных моментов, определивших своеобразие и эффективность японского менеджмента, выступил принцип коллективизма, то почему на российский менеджмент он не оказал столь благотворного влияния? Этот вопрос самый сложный, поэтому оставьте его для письменной работы в виде развернутого реферата. Поразмышляйте над проблемой дома и постарайтесь сделать это основательно.
Глава 26 СОВРЕМЕННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Западный менеджер это человек, умело оперирующий незримыми факторами успеха. Он не является собственником, (инвестором), и у него нет такого мощного оружия, как капитал. Он не является инженером и поэтому не властен над современной техникой и технологией.
Правда, он немного экономист, который тоже оперирует незримыми факторами процветания. Но менеджер не является профессиональным экономистом, хотя экономическая подготовка входит в программу его обучения. Так кто же такой современный менеджер, и что такое современный менеджмент?
В какой-то степени (может быть, в значительной) современный менеджер полиглот. Он должен знать все, что касается положения его компании, и владеть наукой о том, как добиваться наилучшего положения для своей компании, как привести ее к успеху. Для этого менеджмент как наука обладает широким арсеналом эффективных инструментов успеха.
Стратегическое планирование
До сих пор мы касались одного, хотя и очень важного, инструмента управления персоналом. Но кроме него на вооружении у западного руководителя имеются и другие средства, которые непосредственно выходят на мотивацию и поведение людей в организации. Таким инструментом выступает стратегическое планирование, или стратегическое управление.
Под стратегическим управлением подразумевается совокупность программ, принципов, методов и приемов, при помощи которых высшее руководство планирует развитие компании на среднесрочную или долговременную перспективу [69; 132]. Обычно составляется план с 5-летним горизонтом планирования.
В отличие от привычного нам экономического и социального планирования, которое получило особенно широкое распространение в 70-е годы, стратегическое планирование не является чисто формальной процедурой. У нас планирование было самоцелью, а не средством развития. Главное побольше показателей, помасштабнее задачи и грандиознее темпы развития.
В формальном планировании важнее красиво отчитаться, даже дутыми цифрами, мнимыми показателями.
Напротив, в стратегическом планировании важнее всего дать правдивый анализ внутреннего состояния дел и внешнего положения компании на рынке. В соответствии с этим выделяются два раздела. В первом ключевыми выступают такие вопросы: заинтересован ли персонал в снижении экономических потерь, и какие барьеры здесь встречаются, правильно ли и своевременно удовлетворяются нужды потребителей, как они обслуживаются, каков уровень издержек в сравнении с основными конкурентами, какие изделия и услуги наиболее рентабельны?
Рационально ли используются сырье и ресурсы, рациональна ли методика распределения накладных расходов?
Экономический план, в различных компаниях и в различных странах может включать самые разные показатели и инструменты. Он не унифицирован и не сведен к единому стандарту, не превращен в абстрактную догму, мешавшую эффективному управлению. Стратегический план может состоять из таких разделов, как:
а) продукция и рынок,
б) средства производства,
в) ресурсы,
г) организация труда и распределение работ,
д) система управления,
е) программа мотивации и поощрения. Разумеется, только экономист способен рассчитать
такие нормативы, как доход на акцию, приращение собственности, отдача от вложенного капитала, прибыль, доходы и оборотный капитал, доходы на одного занятого, прибыль на одного занятого. Специалисты по экономике входят обычно в функциональный штаб, приданный в помощь менеджеру. Они в совершенстве владеют экономической методологией и методикой, разрабатывают модель и программу стратегического плана.
Но что же в таком случае делает стопроцентный менеджер? Он занимается делом, он не теоретизирует, а организует. Самые прекрасные задумки экономистов могут развеяться как дым, если в них не вдохнет жизнь менеджер.
Он воплощает слово в дело. Только ему известными способами добивается, чтобы цели компании стали задачами персонала, были приняты ими как свои собственные.
Грош цена экономическим программам «внутрифирменного хозрасчета», если рабочие отвергают их или уровень доверительности к начальству крайне низок. Поэтому к чисто экономическим методикам распределения накладных расходов менеджер добавляет в план программу вовлечения персонала в управление, его сплочения, методы обеспечения -благоприятного психологического климата, предлагает новые методы организации и стимулирования труда.
Стратегическим планирование будет лишь тогда, когда менеджмент не гонится за сиюминутной выгодой, а строит отношения с персоналом на перспективу. Ибо приводной механизм такого планирования вовсе не экономика, капиталы или техника. Самый эффективный механизм персонал. Поэтому настоящий менеджер интересуется не тем, поставлено ли новое оборудование и какого оно качества, как в результате улучшилась работа. На то есть технические специалисты.
Он интересуется другим: какова доля улучшений в работе, осуществленных по инициативе персонала? Что делается для обучения и повышения квалификации персонала? Способствует ли действующая система стимулирования сотрудничеству между группами или она еще больше обостряет конфликты? Повторяю, изобрести новую систему вознаграждения, разработать методы обучения или наладить производственный процесс могут и должны специалисты.
Менеджер все это прикладывает к людям, он наладчик работы персонала.
Вторая часть плана посвящена анализу положения компании на рынке. В частности, речь идет об исследовании сегментации рынка, выявлении возможностей увеличения объема продаж за счет ценовой конкуренции, опережающей поставке на рынок более совершенной продукции, привлечении потребителей к разработке новой продукции [68; 124; 125; 127].
Маркетинг
На Западе давно развивается специальная область менеджмента маркетинг. Маркетинг (анг. marketing, от market рынок) специальная отрасль (теория и практика) управления, занимающаяся разработкой новой продукции, производства и сбыта товаров ( или оказания услуг). В числе проблем или функций маркетинга обычно называют изучение спроса, ценообразование, рекламу, стимулирование сбыта, планирование товарного ассортимента и другие.
Иными словами, маркетинг целостная система организации управления, направленная на обеспечение максимального сбыта продукции, достижение высокой эффективности операций и расширение рыночной доли. Наконец, маркетинг является особой управленческой концепцией и одновременно формой взаимоотношения компании с заказчиком [31].
Современный глоссарий терминов маркетинга содержит около 2,5 тыс.слов. Таков уровень нынешнего развития важнейшей науки. В развитых индустриальных странах маркетинг Преподается практически во всех школах бизнеса. Дипломированный управляющий маркетингом и коммерцией должен знать не только сугубо экономические дисциплины или владеть навыками работы на компьютере.
В курс обучения входит изучение динамических контактов, методов общения с работниками, интервьюирования, основ ораторского искусства, ведения деловых контактов. Это менеджер высокой квалификации.
Современный маркетинг динамически развивающаяся область менеджмента. В ней постоянно возникают новые темы и проблемы, углубленное изучение которых приводит к образованию самостоятельных направлений и подотраслей. Таким направлением стала концепция жизненного цикла продукции, которая чаще всего оперирует регрессионным анализом с использованием коэффициентов корреляции на основе статистических данных о выпуске продукции, способе и предложении, бюджете расходов и т.д.
Управление качеством
Точно также самостоятельной областью исследований стала концепция управления качеством продукции. Кроме статистического анализа здесь широко применяются анкетирование и интервью. Прежде считалось, что качеством должно заниматься специальное подразделение и более никто. Но в ведущих фирмах мира на достижение высокого качества нацелены все службы предприятия. Ключевую роль в повышении качества играют требования покупателей, информация о неисправностях, просчетах и ошибках, оценки потребителей.
Специальные исследования показывают, что в плохо работающих компаниях на исправление брака может уходить до 60% времени, в нормально функционирующих фирмах не более 20%, а в лучших менее 5% либо вообще нисколько времени не тратится на исправление ошибок своих коллег.
Повышение качества продукции сегодня становится стратегическим ресурсом и решающим фактором сохранения и повышения конкурентоспособности компании. Специалисты говорят о зарождении новой управленческой дисциплины, которая может или должна внести принципиальные изменения в существующую систему менеджмента. Это достаточно широкое явление, включающее качество сервисного обслуживания, качество отчетной документации, качество выполнения производственных операций.
