Вопросы к главе


Другая особенность системы вознаграждения она должна как-то соответствовать требованиям профсоюзов, которые имеют собственное представление о том, что такое справедливое вознаграждение. Они закладывают эти представления в контракт, который выступает официальным документом. Кроме того, менеджеру по персоналу приходится учитывать местную специфику: не скажется ли слишком низкий заработок (который определяется экономическим положением фирмы) на росте текучести кадров и абсентеизме. Соседние компании, повышая оклады, могут переманивать работников, и хороший специалисте персоналу должен придумать эффективную альтернативу.

Он стремится достичь равновесия между возможностями компании, ситуацией в локальном окружении и требованиями профсоюзов, выражающих интересы рабочих.
Вопросы к главе
1. Что такое переманивание персонала и когда оно практиковалось?
2. Какие функции выполняет на предприятии отдел управления персоналом?
3. Как формировалась практика управления кадрами в России в первой половине 20 века?
4. Чем различаются между собой три термина: управление персоналом, управление кадрами и управление человеческими ресурсами?
5. Каков круг обязанностей менеджера по персоналу?
6. Чем отличается профессиональный подбор персонала от развития персонала?
7. Что такое организационное планирование и анализ работы?
8. Каковы цели и задачи управления персоналом ?
Глава 25 ЯПОНСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Японский менеджмент специфический стиль управления персоналом, разновидность кадровой политики, распространенная в Японии и отражающая исторические особенности, вариации общественно-экономического уклада, культуру и общественную психологию этой страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских и основываются на следующих особенностях: пожизненный найм работников или найм на длительный срок, повышение заработной платы с выслугой лет, участие работников в профсоюзах, которые создаются в рамках фирмы (а не отрасли, как в США). Японский менеджмент принимает профсоюз как законного посредника между управлением и рабочими в вопросах заработной платы. Но поскольку профсоюзы в Японии не разделяются по профессиям, а являются союзом рабочих одной фирмы, то они настроены на такие ценности менеджмента, как производительность, прибыльность и рост.

Это не означает, что профсоюзы «раболепствуют», напротив, они сохраняют свою независимость и постоянно следят за соблюдением всех согласованных норм. Профсоюзы в Японии постоянно ищут пути и способы улучшения жизни рабочих без ущерба для фирмы. Вместе с тем, они критически изучают и при необходимости подвергают сомнению цели и политику менеджмента.

Таким образом, они могут развивать конструктивные отношения с менеджментом, сотрудничая с ним.
Все вышесказанное не означает, однако, что японцы управляют более эффективно: скорее можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея лишь незначительное количество точек пересечения. Прежде всего японский метод управления отличается от методов, используемых в большинстве стран Европы и Америки, своей направленностью: основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий повысить эффективность работы предприятия за счет повышения производительности труда работников.

Между тем в европейском и американском менеджменте основной целью является максимальная прибыль, то есть получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями.
По мнению японского специалиста в области менеджмента Х.Йосихара, японский стиль управления характеризуется следующими особенностями:
1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Подобные гарантии, обеспечиваемые системой пожизненного найма, способствуют стабилизации трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством.

Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность также способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, является залогом улучшения деятельности компании.


2. Гласность и ценности корпорации. В условиях, когда управленцы всех уровней и рядовые сотрудники начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие работников и повышает производительность. Японская система управления старается способствовать унификации восприятия корпоративных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов.
3. Управление, основанное на информации. Особое значение придается сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции.
4. Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях указывают на необходимость контроля качества. Главной заботой при управлении производственным процессом является получение точных данных о качестве.
5. Постоянное присутствие руководства на производстве. Для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств.

В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.
6. Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку.

Современные методы управления сложились в Японии в условиях послевоенной разрухи, которая поставила перед руководителями задачу восстановления социальной, политической и экономической жизни страны. Под влиянием американской оккупационной администрации будущие японские менеджеры познакомились с идеологией и методами управления бизнесом, распространенными в США. Это не означает, однако, что до 1945 года в Японии не существовало эффективной системы управления производством: ещё 5 мая 1932 года К.Мацусита, основатель компании «Мацусита Денки», которого в Японии называют «всесильным волшебником менеджмента» и «основателем вероучения об управлении», произнёс перед своими служащими речь, в которой отметил, что основным предназначением производителя является преодоление бедности.
Руководители японских предприятий осуществляли свои функции, не только адаптируя традиционные методы управления к новым условиям, но и извлекая полезные уроки из американской теории управления, воспринимая новые идеи и ища таким образом новый национальный путь развития. В результате основные черты японской системы управления определяет ряд концепций, отсутствующих в американской модели. Важнейшими из них являются система пожизненного найма (или найма на длительный срок), которая распространяется на работников до достижения ими 55 60 лет и охватывает примерно 25 30% японских рабочих, занятых в крупных фирмах, процесс коллективного принятия решений, повышение заработной платы с выслугой лет, участие работников в профсоюзах, которые создаются в рамках фирмы (а не отрасли, как в США).
Можно выделить следующие основные принципы японского типа управления:
переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и работников; высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему значительных специальных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать ее интересы;
приоритет коллективного начала перед индивидуализмом, поощрение кооперации людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших групп, атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов;
поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, обеспечивающих функционирование фирмы: управляющих, рядовых работников и инвесторов;
способ формирования связей между фирмами деловыми партнерами, в том числе между поставщиками и покупателями продукции.
Японское общество однородно и пронизано духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени труппы. Личность осознает себя прежде всего членом группы, а свою индивидуальность как индивидуальность части целого. Однако вопрос о том, какие черты людей окажутся достаточно прочными для того, чтобы на них можно было опереться в условиях быстро меняющейся общественной психологии и этических ценностей, для Японии, как и для других стран, остается открытым до сих пор.

Многие исследователи считают, что даже кажущиеся наиболее современными особенности мышления личности и общественных групп являются порождением прошлых эпох и по ходу развития общества исчезнут. Изменение методов управления в Японии сегодня характеризуется возрастанием свободы выбора концепций для создания оптимальных систем, однако, при этом не забываются и традиционные методы управления, основанные на национальных духовных ценностях.



Содержание раздела