Вопросы к главе


Вопросы к главе
1. Чем различаются подходы американцев Рейли и Муни и англичан Гьюлика и Урвика, сформировавшиеся в рамках одного и того же «синтетического» подхода?
2. Чем формальный лидер отличается от неформального ?
3. Что такое легенда в формальной организации ?
4. Почему скалярный принцип характеризует вертикальную координацию?
5. Что такое оптимальное делегирование?
6. Почему в классификации Муни и Рейли делегирование относится к процессу, а не к принципу или результату?
7. Приведите конкретные примеры организации, где воплощался бы принцип «соответствия людей структуре» Гьюлика и Урвика.
8. В каких случаях принцип единоначалия помогает рационализировать деятельность подчиненных, а в каких мешает?
9. Каким по величине должен быть «диапазон контроля» в бригаде станочников, армейском подразделении, научном коллективе? Пользуясь собственным опытом и дополнительной литературой, рассчитайте для каждого варианта численность подчиненных, которыми способен эффективно руководить начальник.
Конкретный пример
УРВИК Л. ЭЛЕМЕНТЫ АДМИНИСТРАЦИИ2

Дифференциация функций руководителя

В первую очередь Л.Урвик анализирует методы, применяемые для функциональной дифференциации, т. е. для распределения полномочий. Дифференциация основана на разделении функций на три главных класса: законодательные, исполнительные и судебные. Часто происходит так, оговаривается автор, что один и тот же круг обязанностей содержит элементы всех трех функций.

Важно не только выявить их, но еще и правильно определить, четко установить разграничение обязанностей, осуществляемых индивидами. В противном случае неизбежны дублирование работы и путаница.
Л.Урвик выделяет три основных метода определения границ полномочий: унитарный, последовательный и предметный. В последнем случае какой-либо должности приписывается ответственность за всю работу, касающуюся определенного вопроса или области управления, и этот вопрос определяет ее границы. Обычно этот метод называют функциональным.

Но термин «предметный» кажется Урвику более точным и содержательным.
Когда используется унитарный метод, границы каждого круга обязанностей определяются в зависимости от людей, вещей и территории. Определение границ в зависимости от людей чаще всего можно встретить в армии. Командиру батальона подчиняются солдаты, служащие в этом батальоне. Пример определения границ в зависимости от вещей фабрика, разделенная на отделы, каждый из которых производит определенный вид продукции.

Определение в зависимости от территории встречается часто: например, региональные представители.

Унитарный метод

Унитарный метод может оказаться очень сложным. Проблема упорядочения большого числа индивидуальных случаев постоянно возникает в управлении. Система деления индивидов по алфавитному принципу для распределения обязанностей работников крайне неудовлетворительна, особенно если эта упорядочиваемая группа стремительно расширяется, как, например, в случае с армией во время войны. Систематизация имен в алфавитном порядке крайне неустойчива.

Секции, образованные по алфавитному принципу, все время переформируются, бухгалтерские книги и картотеки делятся и т. д. Невозможно обеспечить постоянный баланс работы между секциями.
Самое простое решение численное деление. Одним из видов работ, который сталкивается с постоянно растущим числом случаев, могут заниматься десять секций. В ведении каждой из них находятся случаи, номер которых кончается на одну из цифр от 0 до 9. Благодаря этому работа секций становится сбалансированной, что значительно упрощает их кадровую комплектацию. Но, пишет Урвик, граждане Великобритании серьезно возражают против того, чтобы их обозначали номерами. И пока они не откажутся от этого предубеждения, будут необходимы алфавитные индексы и перекрестные ссылки.

Однако по мнению Урвика, номера как основание для систематизации и идентификации имеют столько преимуществ перед фамилиями, что их следует применять в различных областях управления гораздо чаще, чем это делалось в современный ему период.

Последовательный метод

Последовательный метод применяется тогда, когда какой-либо предмет проходит через ряд отделов, каждый из которых осуществляет определенную операцию или группу операций. Иногда этим методом слишком увлекаются, и каждая операция становится настолько элементарной, что ее может выполнить работник, не обладающий большим умом, искусностью и опытом. Однако, как отмечает Урвик, такая крайняя специализация создает больше проблем, чем решает. Если цель специализации исключить механические и монотонные элементы из труда человека и передать их машинам, она находится в согласии с прогрессом.



Но если ее основная идея обращаться с людьми как с машинами, это насилие над природой используемого инструмента. Это не только ненаучно и аморально, это неэкономично.
Второй тип последовательного метода используется, когда границы круга обязанностей определяются в связи с определенным типом оборудования. Машинисток объединяют в одно бюро, артиллеристов в батареи и полки, токарей в токарный цех. Не все соглашаются, что такое устройство только разновидность первого. Но во всех подобных случаях обнаруживается, что данное оборудование предназначено для выполнения одинаковых или сходных операций в некотором технологическом процессе.

Группировка осуществляется ради извлечения выгоды из специализированного использования этого оборудования.
Л.Урвик делает три дополнительных замечания по поводу последовательного метода.
1) Не следует механизировать производственный процесс, не осознав полностью, что машина это машина. У нее нет мозгов. Невозможно напрямую передать машине ручную работу, требующую хоть капли ума или рассудительности.

Такая работа может осуществляться успешно, только если эти элементы уже предусмотрены в системе, то есть, если ум и рассудительность проявляются в планировании и контроле над сырьем, его прохождением по конвейеру и т. д. Многих бедствий, случившихся в процессе механизации производства в Великобритании, можно было бы избежать, если бы половина денег, ушедших на покупку оборудования и выбор между сходными его типами, была потрачена на подготовку к его правильному использованию.
2) Даже после механизации производственных операций кто-то должен управлять машиной. И чем совершеннее машина, тем более монотонная работа остается человеку. Очень важно понять это и приложить все усилия, чтобы сделать работу более интересной. Заинтересованность, а не сдельная оплата, бонусы и другие формы финансового стимулирования является сильнейшим аргументом для сохранения фиксирования объема выработки.

Даже монотонный труд может заинтересовать работника, если он знает, как выглядит его запись выработки. Если использовать фиксирование объема выработок таким образом, а не в качестве кнута или пряника, оно может способствовать эффективному руководству, даже в отсутствие материальных стимулов.
3) Специализация контроля над определенным типом оборудования не обязательно означает его физическую централизацию. Для контролера удобнее, если все машинистки или токари будут находиться в одном помещении. Но специализированный контролер, обладающий специальным знанием техники машинописи или токарного дела и наблюдающий только за работой машинисток или токарей, может осуществлять необходимый контроль над работниками, которые находятся в десятке различных мест. За обычной дисциплиной может следить любой контролер.

В тех случаях, когда машинопись или работа токаря являются составной частью производственного процесса, потеря времени и дезинтеграция, вызванные необходимостью перемещения продукта труда в какой-то центральный пункт, где производится данная операция, зачастую намного перевешивают преимущества постоянного наблюдения специализированного контролера за работником. Это не означает, что следует отказаться от центрального и специализированного контроля. Он существенно повышает эффективность. Но переходить с места на место должен контроль, а не работа. В целом там, где применяется унитарный или последовательный метод, полномочия и ответственность начальника распространяются на всю деятельность, которая осуществляется в контролируемой им сфере, хотя определенные вопросы могут находиться в ведении более специализированного руководителя.

В последнем случае общий руководитель обычно мало заботится об этих вопросах, хотя номинально несет за них ответственность. Он очень склонен считать, что подчиненные, занимающиеся этими предметами, напрямую подотчетны своему начальнику-специалисту, и беспокоиться о них не его дело.

Предметный метод

Наконец, существует предметный метод распределения полномочий. В этом случае границы каждой должности определяются в связи с определенным вопросом или аспектом менеджмента или группой аналогичных предметов.
В определенных областях менеджмента, где необходим высокий уровень профессиональной подготовки (например, проектирование, бухгалтерия, право, медицина) долгое время нормальной практикой было использование технических специалистов с весьма широкими полномочиями. Но проблема интеграции власти этих специалистов и власти менеджеров, ответственных за повседневное управление работой предприятия, не всегда решалась успешно.



Содержание раздела