Психологические основы контроля




Психологические основы контроля

Очень многие администраторы считают, что, если у них есть полный разработанный аппарат цифрового контроля, то они знают о предприятии все и контролируют его. Но это неверно. Все цифровые данные только инструменты.

Их истинная ценность зависит оттого, что с ними будет делать администратор. В бизнесе, как и в любой ситуации, есть факторы, не поддающиеся арифметическому вычислению.
Если менеджер хочет, чтобы все было выполнено в соответствии с утвержденными планами, приказами и принципами, он должен убедиться, что эти планы, приказы и принципы не только поняты, но и интеллектуально и эмоционально усвоены теми, кто будет их выполнять. Интеллектуально потому, что недостаточно понять букву плана, надо осознать логику, лежащую в его основе, иначе подчиненные не смогут правильно согласовать план с реальной действительностью. Эмоционально потому, что никто не станет проявлять инициативу и энтузиазм по отношению к проекту, если он духовно с ним не связан.

Эффективное единство

Менеджер должен стремиться к контролю через эффективное единство. Единство это процесс, а не результат. Различные части предприятия должны так сблизиться в процессе их взаимного приспособления, чтобы составлять единство, а не скопление отдельных элементов.

Не надо устанавливать координацию между двумя гармонично сосуществующими единицами: эти единицы должны превратиться в единство до того, как менеджер начал координацию. В любой ситуации мы должны отвечать на стимулы, нами же вызванные. Взаимодействие частей, создавая единство, изменяет их.

Такое взаимоприспособление больше, чем просто приспособление. Оно не обеспечивает контроль, а само является контролем.
Власть возникает в результате процесса унификации. Каждый жизненный процесс подчинен власти, порожденной этим самым процессом. То же самое относится и к социальному контролю. Истинная власть возникает спонтанно в процессе построения интегрированного единства. Она не вся сосредоточена наверху.

Администратор должен стремиться к аккумулированной власти, сплетающейся из взаимосвязанного опыта всех тех, кто выполняет какую-либо функциональную часть общей деятельности.. Чем более интегрировано единство, тем в большей степени контроль становится самоконтролем. Осуществляется идеал всех настоящих администраторов.

Боязнь контроля

Урвик излагает особый взгляд М. Паркер Фоллетт на психологию контроля. Она выявила, что люди боятся слова «контроль». Они чувствуют, что контроль ущемляет права человека.

Этот страх говорит об отсутствии должного понимания нового подхода к контролю, который возник на современных предприятиях, управляемых наилучшим образом.
В частности:
1. Контроль осуществляется главным образом фактами, а не людьми. Правила поведения нам диктует «закон ситуации», а не чья-либо прихоть.
2. Центральный контроль подразумевает координацию различных видов контроля на местах, а не дублирующий контроль более высокого уровня. Успешное управление осуществляется не путем создания новых отделов и начальников, а путем поддержания связи между частями механизма, чтобы их взаимодействие порождало контроль. Дополнительные механизмы создают новые проблемы с внутренней координацией, поэтому приходится тратить много усилий на поддержание равновесия, а не на развитие. Принимая во внимание эти соображения, М. Фоллетт формулирует четыре общих принципа, которыми должен руководствоваться администратор, обеспечивая координацию:
1. Координация путем прямого контакта с лицами, ответственными за работу.
2. Координация на ранних стадиях.
3. Координация как взаимосвязь всех факторов ситуации.
4. Координация как непрерывный процесс.

Принцип прямого контакта

Работники, ответственные за какую-либо проблему должны контактировать непосредственно и решать эту проблему при личной встрече, а не при посредничестве высшего руководства. Необходимость властной цепочки не означает, что любое действие должно проходить через все ее звенья. Если руководитель хочет добиться истинной координации, он не только сам должен делегировать полномочия, но и проследить, чтобы это сделали его подчиненные.



Ему также следует примириться с определенным процентом ошибок, которого не избежать в любом случае, и не допустить фрустрации и паралича инициативы из-за слишком частого и настойчивого требования соблюдать властный принцип.

Координация на ранних стадиях

Этот принцип логически следует из анализа природы решения, проведенного М.Фоллетт: решение это только момент внутри процесса. Невозможно обеспечить строгое соблюдение нового принципа всеми участниками, если они с самого начала не участвовали в его выработке.
В высокоинтегрированной организации любое нововведение влечет за собой сложную цепь практических последствий, которые требуют соответствующих им обоснованных реакций. Эти реакции, однако, могут оказаться конкурирующими или несовместимыми, особенно когда они требуют ресурсов: денег, сырья, персонала, территории, оборудования и т. д.
Если существование всех этих относительных приоритетов признается с самого начала и если все участники готовы встретиться с уже предусмотренными трудностями, то высоки шансы приспособления или интеграции. Если, наоборот, план основан на общих пожеланиях без детального обсуждения тех аспектов проблемы, которые могут создать препятствие для кооперации, то шансы значительно ниже. Гораздо проще обеспечить принятие плана, если никто точно не знает, какие последствия он будет иметь, но гораздо сложнее осуществить такой план.

Взаимосвязь всех факторов

Недостаточно приспособить А к Б или помочь А приспособиться к Б. На Б влияет В, и А должен приспособиться к этой взаимосвязи. Любой процесс приспособления создает новую ситуацию. Координация означает изменение частей.

Эта взаимосвязь каждой части организации с каждой другой ее частью, их взаимопроникновение и взаимовлияние идеал, который никогда не будет реализован на практике. Но к нему надо стремиться.
Многие люди считают, что руководитель отдела должен подчинять интересы своего подразделения общему благу. Но Урвик утверждает: либо существование этого департамента не имеет смысла, либо его интересы должны учитываться целым. Они должны быть согласованы с другими интересами, но нельзя ими пренебрегать.

Координация как непрерывный процесс

Процесс приспособления распадается на две стадии. Сначала люди имеют дело с отдельной проблемой: например, менеджер по продажам и менеджер по производству разрабатывают согласованный план действий с учетом общей политики компании. На второй стадии они начинают классифицировать свои проблемы, находить сходства и различия между двумя возникшими вопросами.

Они начинают спрашивать друг друга, не разработали ли они какой-либо способ решения проблем того или иного вида. Они создают прецеденты.
Однако каждый раз, когда люди решают проблемы, они создают новую ситуацию. Урвик отмечает, что принципы, удобные для стенографического способа мышления только ориентиры для действия. Если они становятся жесткими правилами, то теряют свою полезность.

Они должны постоянно служить для выработки новых принципов и применения существующих принципов на практике.
Очень талантливый бизнесмен, написавший полное руководство по управлению предприятием, включил в него такую оговорку: «Если практическое применение этих инструкций вступает в противоречие с разумом и здравым смыслом, позвольте разуму и здравому смыслу одержать победу».
Вопросы к примеру
1. Начнем с конца. Объясните, почему талантливый бизнесмен, написавший полное руководство по управлению предприятием, включил в него оговорку, в которой принципы здравого смысла должны торжестовать над формальными принципами? Разве формальные принципы организации создают люди не здравые или недостаточно опытные?

О каком здравом смысле идет речь?
2. А теперь вернемся в начало. Деление на законодательную, исполнительную и судебную власть пришло к нам, как известно, из политической мысли. Причем здесь менеджмент?

Что нового в видении организации дало Л.Урвику полититологическое мышление? А, может быть, и сегодня актуальна его идея о трехчленности власти в организации? В реферате есть только постановка вопроса, но не раскрыта его суть.

Вам потребуется проявить собственную фантазию.
3. Раскройте содержание выделенных Л.Урвиком три основных методов определения границ полномочий: унитарного, последовательного и предметного.
4. Внимательно прочтите раздел «Контроль над работой». Сравните его материал с тем, что вы знаете о диапазоне контроля. Между ними есть что-либо общее?
5. В шестой главе «Командование» есть такая фраза: «Командование должно представлять общую цель». Что она означает? Связана ли общая цель с такими категориями современного менеджмента, как миссия и философия компании?
Глава 14
ЗАРОЖДЕНИЕ МЕНЕДЖМЕНТА В РОССИИ И ЕГО РАЗВИТИЕ В СССР

Первые ростки научного отношения к организации труда и управления появились в России на рубеже XIX XX веков, но особенно стали заметными в первые десятилетия XX века, когда в США и Европе приобрели широкую популярность тейлоризм, фордизм, файолизм и др. Попытки реализовать принципы НОТ предпринимались на ряде заводов накануне и в годы Первой мировой войны, но они носили скорее стихийный, нежели систематический характер. Причины, сдерживающие широкомасштабные инновации в российской промышленности, заключались в экономической отсталости страны.



Содержание раздела