Отбор и ограничение объектов работы
Можно написать много томов самых точных исследований, дать не вызывающие никаких сомнений предложения, но все советы останутся только на бумаге: не найдется людей, которые сумели бы эти советы претворить в реальную жизнь, в практику учреждений и предприятий. Работники на местах часто сами хорошо знают дефекты своего механизма, могут высказать много хороших пожеланий для устранения дефектов, но положение дел от этого не меняется: механизм продолжает плохо работать.
Поэтому весьма нередко встречаются случаи, когда блестящая консультация, с восторгом принятая во всех инстанциях, оказывается совершенно бесплодной по своим дальнейшим результатам. И уже давно стало ясным, что у нас очень много людей, которые хорошо знают различные системы, которые строят хорошие проекты у нас много планёров, но у нас нет администраторов-распорядителей, которые сумели бы развернуть намеченную систему в практической жизни.
И совершенно естественно, что после ряда опытов ЦИТ выбросил лозунг: от консультации к инструктажу. Мы уже не только планируем, но и руководим реализацией нашего плана; план можно оспаривать, а реализованная система неоспорима. Такая работа в широком масштабе сейчас производится на орехово зуевском механическом заводе, в экспедиции и типографии газеты «Гудок» и в акционерном обществе «Хлебопродукт».
Самым важным вопросом в применении инструктажа и в реорганизации предприятия или учреждения нужно считать метод, которым пользуется организатор. И здесь мы остаемся последовательными цитовцами: установочный метод, провозглашенный в педагогических работа ЦИТа, нашел полное применение и в нашей области. Мы исходим из следующего положения: никакую систему нельзя провести сразу путем просто, хотя бы, приказа.
Нужно пройти ряд этапов, ряд ступеней, которые постепенно ведут к осуществлению намеченных форм организации.
В каждом отдельном случае приходится говорить о развертывании «ряда установок»; умелое построение этого «ряда» предопределяет реализацию системы. Новый трудовой режим, который устанавливает орга-станция «Хлебопродукта», проводится путем детальных инструкций для каждого момента. Каждая инструкция не служит идеальным выражением определенной формы, а является той организационной ступенью, на которую может без особых усилий стать отдельный сотрудник или отдел учреждения. И лишь после укрепления на занятых позициях можно ставить вопрос о новой инструкции, и новом этапе в приближении к реализации системы.
Отсюда ясно, что никакие стандарты здесь не могут иметь места: инструкции вырабатываются в тесной зависимости от местных условий и базируются так сказать на «орга-емкости», «орга-восприимчивости» объектов.
В качестве примера, можно указать на работу орга-станции орехово-зуевского механического завода. Перед нами цель: организовать на заводе цеховое бюро. Ряд месяцев работы пока еще не дал этого бюро; станция проводит целый ряд мероприятий, которые с неизбежностью предопределяют создание бюро и подготовляют благоприятную почву для его работы. Цеховые конторы эти зачатки цехового бюро уже существуют и сосредоточивают у себя в руках работу цеха.
В деятельности цеховых контор можно видеть целый ряд последовательных стадий, когда у них скоплялись постепенно все нити регулирования в цехе.
Резюме: три основные тенденции резко характеризуют нашу работу:
1. Отбор и ограничение объектов работы.
2. Переход от универсализма к специализации в разрешении проблем.
3. Переход от консультаций к инструктажу в области практических мероприятий.
Источник: Визгалин А. Основные тенденции консультационной работы ЦИТа // Организация труда. 1924. № 6-7. С. 19-24.
Глава 18
ХОТОРНСКИЕ ЭКСПЕРИМЕНТЫ
Движение «человеческие отношения» положило начало новому этапу в развитии зарубежной социологии менеджмента. Данное направление или, в узком значении слова, научная школа и по сей день сохраняет свои позиции. Новые концепции и теории, возникшие в последние десятилетия, например, «обогащение труда» и «качества рабочей жизни», берут свое начало в исследованиях Элтона Мэйо.
Исходной точкой направления «человеческие отношения» надо считать знаменитые Хоторнские эксперименты, проводившиеся в 19271932 гг. Следует подчеркнуть тот факт, что в основе новой школы менеджмента лежали эксперименты, а не концепция или теоретические предположения. Э. Мэйо обнаружил роль малой группы, а затем и человеческий фактор случайно, двигаясь эмпирическим методом проб и ошибок.
Первые опыты Э. Мэйо
Элтон Мэйо (18801940) родился в Австралии. В университете изучал этику, философию и логику. Переехав в Шотландию, он много занимался медициной и исследованиями в области психопатологии.
Видимо, здесь он познакомился с произведениями Эмиля Дюркгейма и Зигмунда Фрейда, которые оказали на формирование его взглядов огромное влияние. Затем Мэйо переезжает в США, где поступает в школу финансов и коммерции при Пенсильванском университете. С 1926 г. Мэйо становится профессором индустриальной социологии в Гарварде.
Хоторнские эксперименты, принесшие ему мировую известность, были не первыми исследованиями Мэйо. Еще в 1923 1924 гг. на текстильной фабрике в
Филадельфии он изучал причины текучести кадров. В целом на фабрике она составляла 50 60% в год, что считалось вполне нормальным явлением. Однако в прядильном цехе фабрики она подскочила до 250% [96, с. 70 72].
Руководство предприятия не на шутку встревожилось и первым делом пригласило специалистов по «научному менеджменту». Трудно судить об уровне их квалификации, но известно, что успехов они не достигли.
После этого администрация обратилась в Гарвардский университет, где как раз работал Мэйо. Для него это было первым полевым исследованием в промышленности. Он начал с тщательного изучения условий труда в прядильном цехе.
Его взору предстала неутешительная картина. Рабочие напоминали роботов, в постоянной спешке двигавшихся вдоль пролетов цеха туда и обратно, соединяя концы оборванных нитей. Они либо не успевали переговорить друг с другом, либо не имели такого желания вовсе.
Социальная изоляция, отсутствие стимулирующего вознаграждения. Жалобы рабочих на плохое самочувствие не достигали администрации, их передавали мастеру. Он же, как в дотейлоровские времена, являлся фактическим хозяином ситуации и не собирался ничего менять. Психологическое состояние исследуемых было плачевным: одни из них двигались как будто в полусне, другие были раздражены и агрессивны.
Социально-психологический климат выражался одним словом пессимизм.
Предшественники Мэйо не достигли успеха потому, что главную причину видели в плохих условиях труда. Так оно и было на самом деле, но освещение, запыленность и шум влияли на людей в меньшей мере, чем какие-то другие, более важные факторы. Их-то и предстояло выявить Мэйо после того, как выяснилась второстепенная роль физических факторов.
Мэйо провел тщательное интервьюирование рабочих и установил основные причины: невозможность общаться друг с другом на рабочем месте, падение престижа профессии. Для их устранения Мэйо предложил очень простое усовершенствование. Вводились два десятиминутных перерыва, позволявшие рабочим немного расслабиться в специальной комнате отдыха.
Результаты превзошли все ожидания. Значительно улучшился психологический климат. Текучесть кадров сократилась до 60%, т. е. сравнялась со среднефабричной, а производительность труда возросла на 15% [77, с. 38 39]. Наконец, главное достижение Мэйо: фактически исчез пессимизм людей.
Они стали выглядеть менее уставшими и более жизнерадостными.
Мэйо завершил эксперимент, добившись положительных результатов. Однако супервайзерам нововведение не понравилось. После ухода ученых они потребовали, чтобы прядильщицы отработали время отдыха.
Видимо, перерывы расценивались ими как даровое время, за которое надо платить. Сокращение пауз отдыха вызвало негативную реакцию рабочих: возрос пессимизм и снизилась производительность труда. Все вернулось на свои места.
И только вмешательство президента компании позволило улучшить ситуацию. Рабочим вновь разрешили отдыхать, но не всем сразу, а группами по три человека. Группа сама выбирала удобное для отдыха время, но с единственным условием: не прерывать работы станков.
Производительность труда вновь возросла.
Оценивая первое экспериментальное исследование Мэйо, сделаем два замечания. Постэкспериментальная ситуация, когда менеджеры по тем или иным причинам возвращаются к прежнему режиму работы, игнорируя выводы ученых, достаточно типична для менеджмента. Так поступали и во времена Тейлора, и после него.
Ему не только мешали в проведении исследования, но при любой возможности пытались отменить нововведения, вернуться к прежним условиям.
Второе замечание касается того, как Мэйо истолковал результаты своего эксперимента. С одной стороны, он убедился, что организационно-экономические факторы успеха не принесли. Это доказали те, кто еще до Мэйо пробовал рационализировать производство, пользуясь принципами «научного менеджмента».
С другой Мэйо четко осознал, что успех ему принесли какие-то иные, не физические факторы. Тем не менее, Мэйо точно не знал, какие именно факторы определяли высокую текучесть кадров, а затем привели к ее сокращению. Только в Хоторнских экспериментах Мэйо вернулся к своим ранним опытам и, взглянув на них в ином свете, обнаружил, что же произошло на самом деле. Плохое самочувствие и низкая производительность мешали общению на работе.
Психологические и социальные потребности пробуждались у рабочих только в результате внимания к ним со стороны менеджеров [ 77, с. 39].
