Необходимость специализации


С одной стороны, такие менеджеры, нередко поощряемые руководителями-специалистами, отказывались заниматься подчиненными-специалистами, даже если те работали в подотчетных им отделах. Это ослабляло координацию, особенно в географически удаленных от главного управления филиалах. Обычно так случается, когда специализация уже прочно укоренилась.
С другой стороны, менеджеров, руководящих повседневной работой, возмущало любое предложение о специализации какого-либо предмета, ранее находившегося в их ведении, и они тайно и открыто сопротивлялись передаче власти специалисту по данному вопросу. Это обычно происходит, когда новый предмет только начинает отделяться от главного русла в менеджменте и его сравнительно недавно (менее 20 лет назад) стали считать требующим специализированного управления. В период написания работы «Элементы администрации» в таком положении находились сбыт, маркетинг, поставки, офис-менеджмент, кадровый менеджмент, технические разработки, планирование.

Необходимость специализации

У Л. Урвика не вызывает сомнений, что на всех типах предприятий существует тенденция к увеличению уровня специализации полномочий и, следовательно, к преобладанию предметного метода организации над унитарным и последовательным. Несомненно также, что это здоровая тенденция, способствующая более эффективному ведению дел. В XIX и XX вв. прогресс науки происходит столь быстро, что одному администратору все труднее становится хотя бы поверхностно изучить те области знания, которые необходимы ему для правильного понимания многих аспектов своей работы.

Развитие техники происходит столь же быстро, и один человек не в состоянии следить за новыми идеями даже в какой-либо одной области и при этом выполнять свои ежедневные обязанности.
Урвик не считает, что менеджер должен всю свою жизнь специализироваться по одному предмету. Это может привести к увеличению числа людей с узким кругозором и вызвать трудности при подборе кадров на руководящие должности. Необходимо так распределять полномочия, чтобы, пока менеджер занимает определенную должность, сама эта должность диктовала бы ему круг его обязанностей.

Он не должен заниматься всем сразу, иначе он будет заниматься ничем.

Трудности координации

Равным образом нет сомнений, что предметный метод распределения обязанностей очень сильно усложняет координацию, и что этой проблеме было уделено недостаточно внимания. Причины этого очевидны. В случае с унитарным или последовательным методом границы должности конкретны и реальны. Независимо оттого, является ли такое распределение ответственности удовлетворительным, здесь не так много поводов для спора. '
В случае с предметным методом эти границы неочевидны. Они абстрактны и находятся в области идей. Даже если прилагается максимум усилий, чтобы их определить, все равно слова вещь ненадежная, и каждый понимает их по-своему.

Некоторые менеджеры предпочитают выполнять чужую работу вместо своей. Другие любят вести дискуссии о разграничении предметов ведения. Третьи никогда не ищут себе лишней работы, но, упустив из виду одну из своих обязанностей, изобретательно доказывают, что этим должен заниматься их коллега.
Кроме того, подчиненные часто считают трудным подчиняться сразу двум начальникам: тому, кто руководит их предметной специальностью, и тому, кто руководит производственной единицей, в которой они в данный момент работают. Если эти два менеджера находятся в плохих отношениях и их обязанности и взаимосвязи плохо определены, такие трудности действительно могут возникать. Но, по мнению Урвика, они могут быть и сильно преувеличены.

Дело в том, что предметный метод является новым для многих областей бизнеса, и его надо еще «обкатать». В армии ни у кого не вызывает трудностей тот факт, что офицеры специальных войск и служб (артиллерия, инженерия, снабжение, медицина) должны принадлежать к своим собственным корпусам и одновременно подчиняться главному командованию дивизии или армии.
Уровни власти и ответственности
В любой форме сложной организации можно выделить семь градаций власти. Это не уровни одного и того же вида деятельности, а разные виды деятельности, отличающиеся по качеству и характеру.


1. Общий контроль и установление основных норм деятельности. Эта функция выполняется парламентом в британской политической системе или общим собранием акционеров в ООО.
2. Управляющая власть, то есть деятельность, осуществляемая правительством или советом директоров.
3. Связь между общей политикой и работой. В британской политической практике эта деятельность четко не выделяется. Но она составляет самую важную часть обязанностей министра по отношению к возглавляемому им министерству. В английской деловой практике это обязанности тех членов совета директоров, которые одновременно являются служащими компании (директор-распорядитель).

Они поддерживают связь между советом директоров и руководителями более низкого уровня.
4. Управление работой. В британской политической системе эту деятельность осуществляют главы департаментов, заместители министров, несменяемые помощники министров. В бизнесе это функция директора-распорядителя или главного менеджера (в Великобритании), президента корпорации (в США).
5. Контроль над работой. Этим занимаются все те, кому главный распорядитель делегирует полномочия для руководства работой других, в правительстве это иерархия чиновников, в бизнесе различные разряды менеджеров, мастеров и т. д.
6. Работа. Любая властная цепочка кончается, когда работникам начинают делегировать уже не полномочия, а ответственность за выполнение определенных функций. Здесь начинается работа.

Конечно, она может быть очень важной и обеспечивать высокий статус.
7. Отправление правосудия. Эта деятельность пока слабо развита и не имеет определенной формы в промышленности. Однако в государственном управлении это самостоятельная ветвь власти с собственной иерархией чиновников и юридических учреждений.

Контроль над работой

В результате такого деления власти на уровни в группу «контроль над работой» попадает очень широкий круг деятельности. Между главнокомандующим и рядовым существует приблизительно 14 военных чинов, между заместителем министра и клерком 10 чинов, между рядовым рабочим и директором-распорядителем 9 уровней.
Поэтому Урвик рассматривает принципы, лежащие в основе разграничения уровней управления. Он выделяет два главных вопроса, на которых должен строиться анализ взаимосвязи уровня управления и фактически выполняемой работы:
1. Какова степень контроля со стороны начальника ?
2. Какова степень ответственности подчиненных за результаты?
Урвик приводит классификацию, отвечающую на эти вопросы.

У большинства людей статус ассоциируется с трудовым стажем и вознаграждением за прошлую службу, и это обстоятельство представляет реальную опасность для демократических стран, В администрации существует постоянная проблема увольнения тех, кто не справляется с более сложными обязанностями, но приобрел статус, несовместимый с выполнением обязанностей низшего уровня. Для решения этой проблемы Урвик предлагает разграничить статус и функцию. Например, в армии офицерский чин определяется сроком службы и обычно является показателем успешности выполнения предыдущих обязанностей, а не важности обязанностей, выполняемых в данный момент.

Типы взаимоотношений

В результате распределения власти на несколько уровней и дифференциации функций возникают различные типы взаимоотношений между служащими. Урвик выделяет четыре главных типа:
1. Линейные отношения существуют между начальником и подчиненным, который ему прямо и непосредственно подотчетен. Они формальны.
2. Горизонтальные отношения отношения между должностями в различных частях организации, неподчиненными одна другой. Обычно они неформальны.
3. Предметные или функциональные отношения появляются, когда обязанности распределены по предметному принципу, т. е. когда человек в силу своих специальных знаний и умений занимается определенным вопросом. Они могут и должны существовать бок о бок с линейными. Хотя они часто неформальны, Урвик считает весьма желательной их формализацию.
4. Штатные отношения отношения между людьми, один из которых (или оба) действует как представитель начальника, осуществляет его власть под его ответственность. Ввиду деликатного характера штатных взаимоотношений неизбежны трения, хотя эти отношения формализуются и тщательно объясняются всем заинтересованным лицам. В бизнесе они очень редко применялись до 30 40 гг. XX в.
Принципы и методы не являются взаимоисключающими.
Существует распространенное заблуждение, что в эффективно работающей организации должен применяться только один из вышеперечисленных методов, а все остальные необходимо исключить. По мнению Урвика, такая точка зрения свидетельствует о недостатке внимания к реально существующим предприятиям. В каждом сложном предприятии обнаруживаются многие, если не все, упомянутые взаимоотношения и методы распределения обязанностей.
Очень важно, чтобы используемый метод сознательно и последовательно определялся и применялся с учетом определенных ограничений. Попытки пойти навстречу личным пожеланиям без оглядки на основные принципы используемого метода неизбежно вызывают трудности в будущем. Допустимые отклонения надо определять путем расчета и контроля без участия эмоций.



Содержание раздела