Доктрина
Доктрина
Сама по себе даже благополучная структура не может достичь совершенной функциональной координации. Точное распределение функций необходимо для установления гармонии в коллективе. Но такая гармония сама по себе не гарантирует эффективность координации (гармония мажет означать просто отсутствие трений). Власть сама по себе также не обеспечивает ее. Власть распространяется по цепочке, перпендикулярно, но согласование функций, особенно при высоком уровне специализации, происходит главным образом в горизонтальной плоскости.
Поэтому Урвик рассматривает методы обеспечения горизонтального согласования функций.
Цитируя Маршала Фоша, Урвик пишет, что активное повиновение предполагает понимание. «В организации не может быть коллективной гармонии, если каждый участник не знает, какова цель». Определение цели это главное назначение доктрины. Но важно, чтобы каждый член организации не только знал доктрину, но и чувствовал ее.
Когда цель становится легитимной и желанной, возникает единство доктрины, которое переходит в единство духа движущую силу, обеспечивающую максимум эффективности.
Обучение
Один из наиболее надежных способов обеспечения единства доктрины единство обучения. В отличие от армии, в гражданской сфере обучению как фактору эффективности придается мало значения, а там, где ему все-таки уделяется внимание, рядовым работникам объясняют технические правила работы, а контролерам низшего уровня прививают элементарные навыки руководства. Из-за такого отношения упускается из виду важность обучения служащих всех уровней: в процессе обучения они могут не только освоить новые приемы, но и приобрести единство взглядов и подходов к проблемам, что очень важно для истинной кооперации.
Публикация
Урвик пишет что, на практике часто не достигается тот стандарт, которого требует чрезвычайная важность данного вопроса. Нельзя ожидать, что члены большой организации будут придавать большое значение координации или проявлять заметное внимание к пожеланиям начальства, если форма, в которой выражаются эти пожелания, не является четкой, последовательной, определенной и доступной для понимания. Однако на большинстве предприятий письменные инструкции не обладают этими достоинствами. Обычно либо никто не придает значения опубликованию информации, либо, наоборот, слишком много людей придает этому слишком большое значение.
Централизованного контроля не существует, и подчиненные путаются в хаосе инструкций, которые не поддаются пониманию и дают множество поводов для спора.
Урвик не выдвигает чрезмерно сложных требований по этому вопросу. Их всего два:
1. Периодический ежедневный или еженедельный бюллетень, содержащий всю информацию, необходимую работникам. Параграфы должны быть пронумерованы и располагаться в числовом порядке с предметными заголовками.
2. Постоянные руководства, в которых по предметам собирается та информация из бюллетеней, которая имеет постоянную ценность.
Если число инструкций очень велико или возникают трудности при составлении бюллетеней и руководств, может быть необходимо иметь переходную форму в виде выдержек из периодических бюллетеней. Они должны включать только те параграфы, которые носят не вполне постоянный характер. Эти три типа публикаций максимум того, что необходимо организации.
Выпускаемые инструкции необходимо централизовать и жестко контролировать.
Комитеты
Комитет это группа людей, которым предписаны определенные функции с условием, что они будут выполнять эти функции совместно в качестве корпорации. Такая организационная единица альтернатива одному человеку, выполняющему данные обязанности. Опыт показывает, что эта форма имеет определенные недостатки.
Комитеты медлительны, громоздки, расточительны, неэффективны и не способны к координации с другими организационными единицами.
Вот наиболее важные недостатки комитетов:
1. Они поощряют безответственность среди своих членов.
2. Будучи корпорацией, они менее доступны для санкций, чем отдельные работники, и поэтому демонстрируют меньшую внимательность и добросовестность и в то же время меньшую решительность.
3. Поскольку все члены комитета получают дополнительную зарплату, это очень дорогая форма организации.
Некоторые формы деятельности комитетам определенно противопоказаны. Например, комитет совершенно не может руководить. Он практически не способен к организационной работе.
Он может только выполнять указания в очень жестких рамках. Его возможности очень сильно ограничены в таких областях, как прогноз, контроль, инспекция, нововведения, планирование, коммуникация, обеспечение дисциплины. С другой стороны, комитет идеальная форма для отправления правосудия.
Он полезен для рассмотрения результатов исследования и обсуждения общей политики компании.
Он может составлять инструкции и проверять цифры это формальные элементы командования и контроля. Он может обучать своих членов и способствовать унификации мировоззрения, что является психологической основой для координации.
Главная цель
Цель командования, по Файолю, следить, чтобы частные интересы не вредили главной цели. Части организации могут разрабатывать свои собственные внутренние цели, не связанные с главной целью и общей политикой предприятия и, возможно, несовместимые с ними. Такие цели это интересы индивидов, работающих в разных частях организации, связанные с продолжительностью работы, поддержанием статуса и т. д.
Подобное соображение заложено в утверждении, что получение прибыли не может быть целью бизнеса. Возможность получения прибыли это стимул и мотив для тех, кто вкладывает деньги в бизнес и владеет им. В то же время, возможность получения зарплаты стимул и мотив для тех, кто работает на предприятий.
Прибыль можно считать полезным или вредным явлением. Это политический вопрос, который не должен рассматриваться в науке администрирования. Для изучающих эту науку важно, чтобы был стимул и чтобы он работал.
Смешение цели и мотива
Но считать целью бизнеса получение прибыли так же неверно, как и считать целью бизнеса получение заработной платы. Коммерческие предприятия существуют не для того, чтобы платить зарплату или создавать рабочие места. Для этого предназначены общественные работы.
Коммерческие предприятия существуют для того, чтобы производить или распределять товары и услуги.
И обязанность тех, кому доверено управлять современным крупным коммерческим предприятием поддерживать баланс между интересами, личными мотивами всех, кого затрагивает судьба предприятия. Во-первых, они обязаны сохранять капитал акционеров. Но чтобы делать это эффективно, часто приходится объяснять акционерам, что им придется долгое время обходиться без дивидендов, так как это лучшее средство для сохранения их собственности. Иначе говоря, они должны сохранить возможность продолжения бизнеса и достижения его цели а именно, производства или продажи каких-либо товаров.
Пока не обеспечена возможность реализации этой цели, вопрос о прибыли не возникает и не должен возникать.
Равным образом, администрация не может платить зарплату ниже отраслевого стандарта, не рискуя вызвать трудовой конфликт, который может надолго вывести предприятие из строя. Те же соображения касаются отношений с поставщиками и потребителями. Если прибыль считается главной целью, то при благоприятствующем рынке появляется множество возможностей вести очень жесткие переговоры.
Но мудрый администратор всегда будет взвешивать соотношение этих временных преимуществ и опасности, используя их, нанести вред благосостоянию предприятия и дальнейшей торговле.
Командование должно представлять общую цель.
Все эти примеры доказывают бессмысленность утверждения, что прибыль главная или единственная цель бизнеса. Такое утверждение, по мнению Урвика, не соответствует действительности. Оно постоянно вводит людей в заблуждение и вредит эффективному администрированию.
Во-первых оно не дает администратору возможности эффективно планировать, так как он не может достаточно точно определить цель. Во-вторых оно препятствует правильному пониманию и осуществлению фундаментальной цели командования защиты главных интересов. Руководитель не может обеспечивать внутри предприятия подчинение всех индивидуальных интересов (честолюбие, жадность, борьба за зарплату, статус, личную власть) общему интересу, если во взаимоотношениях с внешней средой главной целью предприятия считается бесконтрольная реализация этих самых интересов.
Такие же соображения касаются других социальных групп, где мотив получения прибыли не играет главной роли. Если узкий круг руководителей предприятия пытается обеспечить себе привилегии или преимущества, явно не связанные с основным интересом предприятия и не способствующие достижению цели, ради которой оно основано, эти люди сами ослабляют свою власть и подчиненные это чувствуют. Такое руководство неизбежно обанкротится, так как проигнорировало «общий интерес» главное оправдание права командовать другими.
Урвик не отрицает существование индивидуальных стремлений к материальным благам, власти, престижу. Но смешение этих мотивов с целями предприятия опасное заблуждение. Оно делает невозможным любую научную теорию администрирования.
