Централизация
Централизация
Если обеспечение главного интереса основа командования, причина его существования, то централизация его основной принцип. Это не означает, что все командование на предприятии должно быть собрано вместе, в единственном центре. Наоборот, это повредило бы принципу делегирования полномочий. На любом крупном предприятии функцию командования должно выполнять множество менеджеров среднего звена.
Но поскольку в любой организации в какой-либо форме должна сохраняться верховная власть, в командовании необходима централизация.
Функция командования, делегируемая подчиненным, подразумевает контроль только за частью предприятия. Поэтому оно подвержено влиянию групповых интересов. Вследствие этого важно, чтобы где-либо в структуре предприятия был внушительно представлен главный интерес, чтобы сбалансировать и согласовать энтузиазм различных подразделений.
Централизация начинается с соответствующей комплектации кадров. У каждого отдела должен быть энергичный и компетентный руководитель, которому могут быть делегированы полномочия. Результат централизации моральный климат.
Он, во-первых, формален и статичен надлежащее распределение обязанностей и ответственности. В то же время он динамичен сильный «боевой дух» среди работников предприятия.
Подбор и расстановка кадров
Обеспечить единство духа подчиненных и начальника главная цель командования. Этого можно достичь благодаря соответствующему подбору и расстановке кадров: каждый работник должен занимать то место, где он принесет наибольшую пользу.
При подборе кадров важное значение имеет отказ от личных предубеждений и ограничений. Этот род административной деятельность имеет наибольшее значение для будущего предприятия. И именно в этой области администратор более всего рискует стать жертвой особенностей своего характера или выработать убеждение в своей непогрешимости, что является самым верным признаком неправильного самоанализа.
Несмотря на всю огромную важность подбора людей для работы на предприятии и поручения им заданий, соответствующих их темпераменту и способностям, руководители часто относятся к этому процессу с неописуемым легкомыслием и несерьезностью.
Причина этого двояка. С одной стороны, среди успешных руководителей широко распространено заблуждение, будто они хорошо разбираются в людях. Самоуверенность администратора в этом вопросе верный показатель того, что на предприятии высокая текучесть кадров и многие работники находятся не на своем месте.
С другой стороны, существует ощущение, что человеческая природа это нечто неуловимое, что нет надежных способов ее измерения и что в любом случае ошибку можно исправить, уволив работника.
Урвик признает, что подбор кадров очень трудное дело. Здесь не существует точных методов измерения, а те, что имеются, недоработаны и несовершенны. Но это не значит, что они не должны использоваться.
Например, неразумно отказываться от психологических тестов на том основании, что они не могут ответить на все вопросы и дать полную информацию о человеке. Они могут дать представление об уме и различных способностях и склонностях. Они намного объективнее и справедливее, чем традиционные собеседования.
Администратор, обладающий должной скромностью, будет приветствовать любую возможность избавиться от личностного элемента в своих суждениях.
Поскольку психологические тесты не могут рассказать о человеке все, администратор не может уйти от ответственности. В конечном итоге он должен полагаться на суждение, и его суждение будет более точным, если он осознает свою подверженность заблуждениям.
Доктор Кирилл Барт, крупнейший английский психолог, призывал с большим вниманием относиться к оценке людей и не ожидать слишком многого даже от специалистов. Мы можем справедливо относиться к людям и эффективно взаимодействовать с ними только при условии внимательного и индивидуального изучения; другого пути нет. Человеческая личность во всем ее многообразии наиболее важный фактор социальной жизни и время, потраченное на ее изучение, никогда не будет потеряно зря.
Об этом администратор должен всегда помнить.
Вознаграждение
Вознаграждение за выполняемую работу обязательно присутствует в любых отношениях найма. Она должна по крайней мере обеспечивать работнику физическое выживание (хотя иногда работник и администратор могут придерживаться различных мнений о том, что необходимо для этого выживания). Вопрос о том, что считать справедливым, сверх этого минимума, не всегда легко разрешим. С одной стороны, среди большинства работников распространено убеждение, что зарплату надо повышать.
В то же время они считают, что необходимо устранить несоответствие в оплате выполнения примерно одинаковых обязанностей и что за одинаковые обязанности надо одинаково платить.
Администратор, со своей стороны, должен всегда иметь в виду, что он может потерять ценных работников, если не будет платить им столько же, сколько платит большинство предприятий за аналогичную квалификацию и круг обязанностей. Однако он не должен поддаваться на шантаж со стороны двух-трех ключевых работников и платить им зарплату, нарушающую баланс общей схемы вознаграждения. На практике уровень зарплаты менеджеров гораздо менее чувствителен к общим тенденциям на рынке, чем можно было бы ожидать.
Работники склонны оставаться на своих местах и соглашаться с условиями, предлагаемыми их предприятием. Поэтому оплата одних и тех же обязанностей на разных предприятиях иногда сильно различается.
Существует тенденция, с которой администратор должен постоянно бороться. Надбавки за трудовой стаж и выслугу лет могут привести к тому, что зарплата некоторых работников намного превысит рыночную стоимость их труда и тот уровень оплаты, который может себе позволить предприятие. Лучшее решение этой проблемы создание схемы оплаты труда, в которой указаны минимальный и максимальный оклад каждой должности.
Внутри этих пределов он может свободно варьироваться. Но администратор будет четко осознавать, когда он платит не за работу, а за выслугу лет, и помнить, что, когда эти вакансии освободятся, вновь нанятые на них работники должны получать стандартное вознаграждение.
Продвижение по службе
Проблема продвижение по службе, как и проблема зарплаты, часто осложняет отношения между работниками. Для молодых руководителей возможность карьерного роста иногда более значимый стимул, чем зарплата. И ничто так не отравляет атмосферу в большом коллективе, как убеждение, что назначение на высокую должность произведено не беспристрастно и не в интересах всей организации, а под влиянием фаворитизма или семейственности.
В целом, администраторы, особенно в бизнесе не уделяют достаточного внимания разумному использованию этой формы вознаграждения. Особенно большая осторожность и проницательность требуется при назначении кандидатов, пришедших извне организации. Любой коллектив выигрывает от периодического вливания «свежей крови».
Но этот выигрыш будет упущен, если не удастся избежать возмущения в прежнем коллективе.
Вопрос о вознаграждении требует более серьезного научного исследования. Чтобы стимулировать работников и побудить их прилагать все усилия, можно использовать все мотивы, заложенные в человеческой природе (помимо прямой финансовой заинтересованности) при условии, что обращение к этим мотивам правильно осознается и применяется. Сила такого обращения зависит от конкретного индивида.
Один человек ответит на заслуженную похвалу увеличением выработки, а другой увеличением самомнения. Сущность личностного аспекта командования умение применять различные стимулы в нужной степени в нужное время к нужному человеку и воздержаться от неправильного их применения.
Санкции
Вопрос о санкциях, конечно, очень сложен. Бессмысленно иметь очень сложную систему правили позволять людям безнаказанно их нарушать. С другой стороны, атмосфера современных организаций в демократических странах не благоприятствует формальному наказанию.
Самое безвредное наказание становится более эффективным, чем жестокие меры, если нарушитель точно знает, что будет пойман и наказан и что об этом станет известно окружающим. Никому не нравится быть осмеянным, и большинство постарается этого избежать.
Инициатива
Разумный подбор и расстановка кадров, сопровождаемые приемлемой для персонала системой наград и санкций, приводят к возникновению инициативы. Главное свидетельство высокого качества управления инициатива всех работников, свободно и энергично устремленная к целям предприятия. В отличие от механических структур, в организациях, состоящих из людей, нет другой движущей силы, кроме воли и решимости каждого индивидуального участника.
Критерий оценки работы администратора его способность выявить конструктивные качества работников всех уровней и стимулировать их к совместным усилиям для достижения тактических и стратегических целей предприятия. Человек, способный навязать свою волю другим, может преуспеть благодаря своей силе и трудолюбию. Но движущая сила предприятия будет ограничиваться той энергией, которую может привнести он сам: это будет организация одного человека. Человек, способный объединить и связать воли всех работников, лидер.
Он представляет цели большого предприятия так, что они становятся доступными для общего понимания и вызывают энтузиазм у служащих всех рангов. Власть, которой он обладает, несравнимо больше власти руководителя-индивидуалиста.
